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问题
吴老板持有北京大学管理学硕士和美国哈佛商学院管理学博士文凭，并拥有在国内著名公司和著名跨国公司工作多年的经验，自己创业开办了一个生产制造型企业。但开办了公司之后的他，自信心受到很大的打击。原因是，他的执行团队总是问题多多，总是不能按质按量按时间要求完成任务。他搞不明白，每次接到订单之后，他们经过充分研讨，制定工作
计划和工艺流程计划，尤其是业务流程———单向和并行的路线图，以及各个环节的接口和交接时间表。而且，他的团队的负责人曾是国有企业的负责人，几个工程师和几个老师傅都是有在著名公司工作多年经验的人才。他向有关专家咨询，专家前去调查后发现，问题在于他的团队人员构成残缺。
KEY
吴老板的团队缺乏I角色即整合的人才。在任务急、预算紧的时候，人们往往只重视P角色即执行的人才，行动、执行就仿佛是一切，结果往往是欲速不达。原因是团队中缺乏I角色，没有人负责整合分散于各个团队成员手上的工作情况、信息、半成品等等，以为计划和方案，以及行政管理(A角色)，就可以确保任务在保持保量的前提下完成。在实践中，对于那些需要多次转手、并行工作而产品结构完整的工作任务来说，仅仅依靠制定工作计划、工作路径、业务流程———单向和并行、以及各个环节的接口和交接时间表，以及依靠行政领导A角色，是不够的，而还需要I整合角色。对于那些专业性很强或技术操作性很强的工作任务，尤其是需要I整合角色。(稿件由广州新高企业管理锁匙网提供)（子琦／编制）（来源：金羊网）
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