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“渠道制胜，终端为王”，这种说法可能很多人并不赞同，但是大多数快速消费品的销售经理们却不得不承认终端的重要性，关注终端，就是关注销量！在这个物质产品极大丰富的年代，每一类别的产品体现在零售终端都有数不胜数的竞争对手。有限的零售终端成了一种稀缺的资源，名目繁多的进店费、入场费、上架费、堆头费让销售经理们头疼不已，如何最大限度地利用有限的资源达到最大的效果？
我们这一期从不同侧面对这个问题做了探讨，希望能够给读者以启发。
①细节入手，实现终端生动化
□胡以国
终端生动化，就是让产品更生动地展示于消费者面前，吸引消费者的注意，从而获得更多的被购买机会。据统计，终端陈列的改良可以提高产品20%以上的销量，消费者(特别是女性，休闲食品的主要消费者)的购买行为多为无计划消费，生动化可以提高产品的展示效果，激发消费者的购买意愿。因此如何抓住消费者的眼球，做好产品的终端生动化就显得异常重要。
当前，快速消费品的市场竞争愈来愈激烈，通过建立生动化标准，不但可以提升公司品牌形象，还可以让消费者在众多竞品中看到整洁、有序的陈列风格，形成很强的视觉冲击力，更容易形成记忆和引起消费者的冲动性购买。
经研究发现，据统计，消费者去超市随机购买的占多数，在一个超市平均停留15分钟(大卖场除外)，在1个产品区域前停留15秒，75%的人是在5秒内做出决定，如果看不到要买的产品，40%的人就会购买别的产品。失去的销售机会永不再来，一旦这次错过消费者的购买，那么就永远失去了一份销量。
要做好终端生动化，首先要从产品陈列来着手，产品陈列分为货架陈列和货架外陈列。
一、货架陈列的原则
1.数量：增加陈列面的数量将强化视觉冲击力、营造商品丰富之感，增加销量。
2.集中：所有本企业的系列产品集中陈列，可获得关联性、整体性的品牌联想和影响力。
3.颜色：醒目的颜色，可给消费者留下产品丰富、选择性强、企业很具实力的印象和陈列效果。
4.照明：借助恰当的光照射，可以强化商品的色彩度，加深商品精致、高贵的美感效果，并营造出如浪漫、热情、清爽等预期的展示效果和购物氛围，此外，还能吸引购买者的注意力并引发对商品的亲和力。
5.主导产品：销量最大的主导产品应占有最大的陈列空间。
6.位置突出：关键品牌产品应陈列于第一最佳位置即与视线平行的位置，伸手可得，出货率占到50%。货架的次位置在高160厘米～180厘米，出货率占30%。
一般国际性的快速消费品公司对货架陈列的要求很严格：
(1)公司产品垂直陈列，同一规格包装在同一层货架上水平陈列。每种规格至少3个排面，而且排面愈大愈好——销量几乎和排面成正比。
(2)畅销规格或公司着力推广的规格、公司利润较高的规格在中间最好的货架上，或定期更换规格陈列在最好的货架上。
(3)在条件允许的情况下，充分利用公司的价目卡、插条、摇摇卡、吊旗、气球等生动化物品。同一货架商品的正面应统一朝向顾客。并在排列整齐的产品中抽走几袋。借此显示商品的良好售卖情况。
(4)产品要明码标价，切切注意标价不要张冠李戴。
(5)把生产日期早的产品摆在最前面尽快销售，避免产品滞留过期。
(6)所有产品中文标志朝外。
(7)将重的、大的商品摆在下面，小的、轻的商品摆在上面，以方便消费者取拿，也符合人们通常的审美习惯。
(8)在推广新品期间，要保证新品占1/3以上的陈列空间。
(9)摆在同类最畅销的产品旁边“借光”。但是要注意如果自己的产品与对方相比有明显的缺陷的话，就会成为竞争对手的陪衬。
二、货架外陈列
1.端架陈列
一定要陈列促销的商品规格，并有明显的促销信息标志，如“特价”、“奖”等；端架上的产品应保持丰满，每个端架最多陈列两个单品，最好是一个单品的大规格包装；在条件允许的情况下，充分利用公司生动化用品。
2.地堆陈列
(1)陈列位置选择消费者最常走的路线，要有明显的促销信息或价格标签。
(2)堆箱陈列法：注意垫底的稳固性，可以使用交叉堆法，POP及产品包装正面均应面对消费者，高度适宜，容易拿取。
(3)堆箱陈列分类：
岛形落地陈列：位于客流主通道中央，可以从四个方向拿到产品，并且要露出商标。
金字塔陈列：四方形，下大上小，一圈一圈多层陈列。
梯形落地陈列：背靠墙壁，可以从三面拿产品。
(4)补充产品时应遵循由后向前，由上向下的原则。
(5)陈列最好为一个产品规格，且为大包装，堆头的高度应以方便消费者拿取为准。
以上所讲的是公司“商超陈列法则”。实际上，销售人员在进行商超陈列布置时要受到店方的自身规定、竞品与本品在该店的销量基础及客情等诸多因素的制约，不可能完全按照教材上讲的陈列法则去执行。
②多招并用，激发零售终端积极性
□陈军
做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，又是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”？因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为攻克小型零售终端的首要任务。
小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑，调动他们进货的积极性。
首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。其次，承诺无条件退货。
新品在上市时，厂家的承诺会使商家像吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺。因此，商家在经营这些新品时会消除顾虑，并且还对企业产生较强的信赖。
要有合理利润空间
1.利润是小型零售终端的第一需求跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持了。一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此，如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑做重点推荐。
产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。
2.新产品要留有充裕的零售利润空间
新产品上市制定价格策略时，要给零售环节留有充裕的利润空间，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言，引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20%，成熟产品为10%。
3.缩短通路，提高小型零售终端的价差利润
以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品至小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零售终端的价差利润。
制定“利益激励”政策
各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。
对小型零售终端利益激励的具体操作方法有随货附赠、配货奖励、返点奖励、不定期抽奖、店面支持等。但需要注意的是这些奖励措施主要是为刺激中小型零售终端以大包装进货，但是奖励额度应该考虑谈旺季、市场成长度、其他同类产品销量和促销措施，不宜用现金奖励，否则会诱发产品降价，扰乱价格。
这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。
下好情感沟通棋
要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。
厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。
小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区，他们亟须借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、POP广告的支持和顾客抱怨处理等工作，这样可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，并能长久获得小型零售终端的销售支持。
③理清思路，才能提升终端绩效——一个终端经理的实战经历
□朱波
刘明是某快速消费品公司的终端经理。前期她做了大量的市场调研工作，将各销售区域原来的状况按照重要程度的不同分成了A、B、C三类，她给自己理清了思路：
1.在公司还属于刚开拓市场的起步阶段，应适当避开竞争品牌的强势区域，将重点资源投入到具有发展前景的重点区域。
2.在终端资源的具体项目分配上，不能片面开花，面面俱到。对于A、B、C三类卖场，终端支持要分项目进行不同程度的倾斜。
3.终端网点的拓展应该有计划、有步骤、有策略。不能一味地追求数量，更不能为了完成公司下达的网点销售任务而没有目的的开发。
4.分清公司和经销商的责任。终端建设不仅仅是公司的事，也是经销商的事。
但是在深入市场进行调研时，刘明还是发现了很多问题。
“我们的网点调整得差不多了，代理商出款进货确实比以前多，促销活动也在搞，可是，货到了终端怎么走不动了呢？”A省的销售总经理心急如焚。
刘明马上找到A省的零售报表，发现在几个重点终端里，公司的产品销售虽然较以前要强，但是，相对竞争品牌却差距较大，且卖出去的产品大多是促销力度最大的那种，除去促销员工资和提成，公司明显没有任何利润。
刘明打开A省的销售地图，发现A省的终端结构具有一定的代表性：三大专业大连锁商城占据行业零售主阵地，相互间竞争激烈，你抢我夺；各种大型超市因为包罗万象客流量大，且多在大型社区附近，旺季销售量不可小视；各类小店星罗棋布，销量累积起来也能占到两成多……
按理说，这种终端布局比较全面，且质量较高，为什么产品到了终端就卖不动了呢？带着疑问，在拜访了A省的代理商和几个重点终端客户后，刘明了解到：
1.公司的产品是没有任何问题的，且在当地市场上有一定的认知。
2.公司的促销政策也已经落实到终端，和竞争品牌相比，力度相差不大。
3.终端客户也比较看好公司的品牌和产品，但为了不影响自身业绩，在销量暂时上不去的情况下，不敢对该产品进行重点主推。
看来，要彻底摸清心底的疑问，重点要知道：为什么终端客户会有这种顾虑？
刘明把A省的渠道经理、KA经理、大客户经理召集到一起，开会讨论。
“公司的终端资源都给大客户了，我们传统渠道少得可怜啊……”
“瞎说，超市也投入不少啊，还有你们传统渠道，上星期还……”
会议刚刚开始，几个销售经理就吵了起来。
刘明好不容易把众人的情绪稳定住，让他们轮流发言，终于总结出几个问题：
1.A省的促销资源、终端支持等主次不明，随意性较大。
2.虽然公司有一定的品牌知名度，也投入了不少终端支持，但是，产品在终端总是无法突出，甚至产品陈列柜的选位较差。
3.由于公司的业务人员近来更换频繁，终端客户对公司的管理产生了一定的不信任。
4.公司的产品促销人员普遍为新员工，对公司的企业文化、产品知识、销售技能的认知较为缺乏。
综合而言，公司在A省的终端投入与销售回报不成正比，问题就在于：终端缺乏绩效。
也就是说，需要调整和加强终端的管理，提升终端战斗力。
思考了很久之后，刘明列出了影响终端绩效的几个主要因素：终端资源的分配、终端质量、店内选位、产品陈列、促销管理、导购员战斗力、客情关系。
通过和A省销售总经理的充分沟通，刘明拿出了提升A省终端绩效的操作方案，并经过了总部老板的最终批准：
1.在总体终端资源不变的情况下，进一步调整A省终端资源的分配：在销售淡季，将促销支持和店内资源重点投向占季节零售总量80%的专业大连锁商城；保证传统渠道重点卖场一定的促销资源；对超市类采取维护、巩固策略，以保证品牌的见面率；在销售旺季，提升专业大连锁商城的促销频率；加大超市促销力度；对传统渠道卖场加强经销商的进货奖励。
2.要求大客户经理与客户协商，在一个月内将公司产品陈列柜进行调整，从目前的第8位以后调整到第5位以前，并投入一定的选位费。
3.利用新年即将到来之际，分别邀请各类客户的关键人员召开联谊会，以改善客情关系。
4.将一些资历老的导购员组织起来，建立一支能征善战的导购员突击队。
5.私下里给予重点卖场客户的营业员销售提成或者销售奖励。
在刘明的方案中，最重要的一点是：建立终端考评体系。为此，刘明制作了非常规范的终端考评表格和管理条例，并具体地进行了“奖优罚劣”的规定：
1.卖场竞争动态综合考评：公司销售人员之间所负责卖场的相互竞争考评，是综合零售状况、终端陈列、客情关系程度进行的竞争考评体系。
2.终端质量考评：针对单个终端体系的终端投入与产出比例，对销售人员进行考评。
为了支持刘明的工作，A省销售总经理亲自主持召开了终端会议。刘明把调整方案和考评体系现场落实，逐一进行了解释。
一个月以后，刘明接到了A省销售总经理打来的电话：“下次你再来，我请你吃比大腿还粗的龙虾！”
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