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毫无疑问，GE是个注重领导人培养的公司，财富500强公司中，有168家公司的CEO曾经在GE工作过。这是一所500强企业领导人的“西点军校”。
GE首席教育官鲍勃·科卡伦说，GE培养领导人就像培育种子，撒种、浇灌、给予养分，让他们充分成长，那些长得最好的种子，就是潜力领导人。所有的种子，都有同样的机会，他们中的任何一颗，都不会被荒废。
2004年，GE在全球广泛播种，撒下230个培训项目，正是这些每年要消耗10亿美元资金的培训项目，帮助GE稳稳地扎根于世界顶尖公司的行列中。
这个超级农夫GE，仍然在勤奋地四处搜寻，试图找到那些能帮助他又快又好地得到收成的方法。
2005年年初，作为奥运的合作伙伴，GE将“绣球”投向了中国国家花样滑冰队。一项合作计划显示，GE将为中国国家花样滑冰队提供强有力的训练以及比赛支持，而同时，双方将在人才激励和培养上展开互动交流。
一个是最受尊敬的跨国公司，一个是国际滑冰界的最佳队伍，他们之间，为什么能够达成这样一个共识？
战略优先
从运动员到教练员，姚滨对运动员和教练员之间的关系有着深刻的领悟，“国外的教练员和运动员之间是金钱关系；而国内的运动员和教练员之间是利益关系———我们要出成绩，要考虑到社会效应。”正是在这个理念之下，姚滨开始探索如何提高运动员成绩的方法。
姚滨把自己的执教生涯分成了三个阶段，三个阶段各有不同———起步创业阶段、中间阶段、冲入世界先进集团阶段。
这三个阶段中，以第一阶段和第三阶段为最难。姚滨说，起步阶段，没有优秀的运动员，没有成型的经验，也没有基本的训练条件，此时，个人的看法并不重要，重要的是如何根据现有的条件获取更多和更优秀的资源；第三阶段，在世界花样滑冰已经分出第一、第二和一般三个集团的时候，由于运动员的能力是有限的，技术难点大量增加，对手也开始涌现，因为从前的竞争者角色已经转变为被竞争者的角色。“指挥者的能力水平受到来自各方的挑战。”第一阶段，对于教练员来说，面临的首要问题是寻找到合适的运动员。“我看重的是他们的潜质。”和公司招聘相似的是，姚滨必须先观察挑选的运动员，这种判断是基于经验的，在观察中逐渐明晰的。从训练、生活，再到运动员的态度、身材、家庭，这是一个综合的考量过程，“最终确定下来谁能够入选，就是看他们是否能够被改变”。
合适的战术也是确保运动员成绩的重要因素。在姚滨自己是一名运动员的时候，他就一直在思考什么是合适的战术。“说句心里话，到现在我也不知道我们的竞争对手，他们究竟是怎样训练运动员的。”正是这项运动的相对封闭，逼迫姚滨不得不想方设法自力更生。
他对比以前和现在的训练方式，“从前我们练很多技术，但是到了冰上效果不一定好。”由此出发，姚滨说，指导思想一定要对，要先看想达到怎样的目的，再回过头来用科学的方法找到有用的策略。花样滑冰最接近的技术是什么？在姚滨看来，不是最初人们普遍认为的游泳、长跑……而是最近的技术，比如舞蹈、芭蕾等等。“指导思想错，就会全盘皆输，一定要抓最根本的东西。”
姚滨自己把这个理论叫做终端技术理论：“你用计算机么？什么是最重要的，就是出现在屏幕上的那些内容。”
冲入世界先进集团后，姚滨针对中国花样滑冰队所处的环境的变化制定了新的策略。扬长避短，挖掘运动员的潜力是他的重点，“我们与对手的竞争由暗处到明处，事事不能放松。”在精力上，他越来越发现自己一个人的力量不能满足训练和比赛的需要，因此，采取了多元合作的办法，借助集体的力量和智慧来完成工作。
团队沟通
三对冲入世界前五的选手是姚滨重点关注的弟子，“我把他们分为老大、老二、老三，依次决定花费精力的多少。”三对选手中，屡获各种奖项的申雪、赵宏博又是姚滨最为花费精力的弟子。
“很多时候我把事情分阶段，有重点地做。”姚滨在时间的分配上，更多的关注申雪、赵宏博，在他看来，这对运动员名声最响，但也是困难最多的。
就像一个公司领导人不能事必躬亲一样，姚滨认为，自己一个人的精力是不够的，不可能再教三对以上的运动员了。因此，他希望团队能够达到一种比较理想的状态，就是每一对运动员中，起主导作用的男运动员能够带动女运动员，而“老大”又能带动“老二”，“老二”可以带动“老三”。
在与运动员的沟通上，姚滨也有一套行之有效的经验。在这些运动员的运动生涯里，他们很多人都是从很小的年龄就跟随姚滨训练。
但随着年龄的增长、阅历的加深，说服他们变得越来越困难。这很像一个员工入职的时候，他的老板说什么，员工都会遵从，但随着时间的变化，员工会根据自己的资源需求、对事物的看法来进行判断。
姚滨说，自己的方法是，随时随地给予运动员反馈，“触景生情。”此外，他会从运动员的角度出发考虑问题，换位思考。“用视觉观察，用听觉倾听也是非常重要的。”
姚滨说，角色转换会带来职能的转变。就像生产商要考虑消费者的需求一样，教练员也要从运动员的需求出发，来考虑如何满足后者的需求。
“最重要的是，就事论事，对事不对人。”姚滨说，如果运动员某一课没有练，这是一个独立的事件，千万不能轻易地批评甚至说出损害人格的话来。
说服运动员对问题进行改进，也是一门艺术。姚滨认为，重复刺激固然重要，但更要在运动员想知道、想提高的时候适时地给出建议，这就要依赖长期的观察和深入了解运动员的心理了。
当运动员取得成绩时，姚滨从来不忘记给予他们鼓励。哪怕仅仅是训练努力，他也会及时给予鼓励。“你不给他们鼓励，感情上也说不过去。”
领导魅力
姚滨是一个非常具有领导魅力的人。他总结自己的执教技巧时，认为自己取得现在成绩的最重要因素在于先自我提高，“你要教好别人、指挥别人，一定要比别人懂得多。”
姚滨的经验是，要善于和敢于否定自己和别人，尽可能掌握其他的技能，培养计划和纠错能力，有自己的训练指导思想和训练原则。
实践、思考、推翻自己，从运动员到教练员的生涯中，姚滨一刻也没停止这个过程。“运动员是因为他多么优秀才达到最高点吗？不是。”在他看来，一个运动员之所以成功，就是因为他能够正视自己的问题，不断地改进；而让一个运动员结束自己的运动生涯的主要原因就在于错误动作太多，无法改变。
如果有人用成功来评价姚滨，姚滨的第一反应通常就是，否认自己已经成功，但他不吝惜与人分享自己的经验。
姚滨认为，要走向成功，必须坚持“三心”———博心、用心、恒心，即宽广的胸怀和博学、有头脑、执着。有了外部的因素支持，内部因素显得尤为重要，“有志者立常志，无志者常立志”。
一旦遇到困难或者失败，姚滨首先会检视自己。“一个是横向看，一个是纵向看。”他认为，一个领导者遇到问题时，要从横向的角度看立项、人员、材料是否用对；从纵向的角度问自己，如果上级领导处在你的位置会怎样做？为什么结果是现在这个样子？“如果你一直做得好，资源自然就流向你。”
“一件事情做好的前提是，你了解人们需要的最终结果。”他形象地用大树来打比方，如果人们需要让树长高，那么就把周围的枝杈砍掉，如果人们需要让树长大，那么就把树梢砍掉。在姚滨看来，一个杰出的领导者，必须逆向思维，结果导向。GE与姚滨：3大心意相通梦想相通：
GE———“梦想启动未来”：
“GE是一个人们可以实现梦想的地方；是一块画布，人们可以在上面画出最美的事业发展图画。”———GE公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特
GE始终相信，“只要你能想到，我们就能把它变为现实———这需要我们充满激情和探索精神。”GE倡导将想象化为实际行动，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
中国花样滑冰队的冠军梦想：
姚滨表示，勇夺世界冠军是他多年来的梦想：“因为俄罗斯人得过，美国人得过，我就想我们中国人也想得这个”，“我的想法就是要给他们展示一个全方位的一个中国人的形象。并不在于你给不给我金牌，金牌你这次不给我，下次你早晚得给我，最重要是表现咱们中国人的这种精神。”
人才培养相通：
GE———“企业家的摇篮”：
培养人才是GE事业的永恒主题。“我认为GE最擅长做的事情，就是培养企业领导人。”———GE首席教育官鲍勃·科卡伦
GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供业务专门课程和公司通用课程共6000多种课程。
姚滨———“六个冠军的爸爸”：
姚滨身上集中地体现了GE领导人的要素：出色的业绩、兼收并蓄的学习能力、对成员的激励和对外部环境的关注和敏感。
人才激励相通：
中国花样滑冰队———“越有压力，也就越有动力。”：
姚滨说：“我从来都不认为，中国人一定在花样滑冰项目上就比欧美人差，但人家已经搞了100多年，我们的发展历史却只有20年。但不管怎样，我不会向别人低头。”
“双人滑项目特点和其他项目不一样，是两个人，是一个团队，能够配合好非常重要，包括思想上没有什么误差，上场之前的想法要统一，这是最重要的。”“我用了一个技巧，他们叫激将法……不是我逼着你们跳，而是你提醒自己一定要上。你们的意见是统一的，特别是在大赛之前你们发自内心地说这个动作要上。”姚滨
GE———激励奋发，求新求变：
“作为一个好的领导者，他最重要的一点是要能够影响别人，使大家能够激动起来，使大家能够为自己的前途而感到激动，使大家能够为他们所从事的业务对社会起到的作用而感到激动，使大家能够自觉的为公司的目标奋斗。”“所有的领导都有共同的一点，他们对自己的业务和组织充满了热情和激情，同时对于培养好的人才也充满了热情和激情；另外一点就是，他们知道自己无法把每一件事情都做好，因此他们必须要保留世界上一些最出色的人才在他们身边，为他们工作，为同样一个目标而努力。”———GE公司副总裁、亚太区兼中国区总裁孙礼达
作者：早报记者 王立伟
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