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作者：杰雯 来源：中国经营报
高管传承：被忽视的重要问题
主持人：提起高管继承这个话题，首先进入我们脑海的就是跨国公司的“继任者计划”，除了通用电气之外，名气比较大的还包括IBM的长板凳计划等等。国内企业，针对高管继
承问题推出继任者计划的案例却鲜有耳闻。
吴岱妮：根据New Leaders的经验，我们发现，在国内企业的高管继承方面，主要存在几个问题。
第一大问题就是创业容易，守业难。平均每18个月到24个月，公司要经历一次转型，大家的压力不断地成长，不断地改变。此时，过去跟现在的领导所需求的领导资质非常不一样，也就是打江山的人和守江山的人素质要求不同。然而，打江山的人却很难心甘情愿让开位置。
第二，在家族企业，高管的继承表现为家族的传承，在这方面，国内企业也存在很多问题。据统计，中国的家族企业中，能够顺利传给第二代的不到20%，能够传给第三代的不到13%，所以企业内部传承面临着很大的压力。
第三，企业遭遇人才断代。过去没有多余的精力培养内部的人才，对于接班人计划，中国企业都还在刚刚起步的阶段，有些甚至都还没有开始。
第四，在中国民营企业，在接班人计划上面，权力的继承是根据股权多少来进行的，而不是根据实际接班人的能力决定的。
翟斌：真正把中国企业的CEO们请来，没有几个愿意公开谈论。跨国公司在这方面做得也不是很好，但他们能够比较开诚布公地讨论。
罗畅：对于国内企业高管继承的现状，我们可以用5句话描述。一是“成也萧何，败也萧何”——包打天下者导致“组织智慧”危机；二是“前不见古人，后不见来者”——创业企业家接班人意识缺乏危机；三是“蜀中无大将，矮子头上选将军”——接班人素质危机；四是“合久必分”——家族企业接班人分歧导致分裂；五是“山雨忽来，群龙无首”——高管人才突然缺位导致的危机；六是“退而不休，垂帘听政”——高管接班人的环境危机。
总的来说，中国企业在高层接班人计划方面还处于起步阶段，对接班人的重视也只是在近年来才开始，而且是在第一代创业者到了年龄或者甚至是发生意外导致企业危机这样的被动情况下认识了这个问题。
体制难题国企接班人的困境
主持人：国资委全球选秀已经进行了几次了。在国有大型企业中，高管继承的现状如何呢？
寇日明：连续三年国资委招聘我都参与，在选择国有企业领导人的过程当中，我才发现是没有明确规矩的。你不知道多长时间会涌现出一匹“黑马。现在国有企业是人力资源的双轨制：一种是考察任命，另一种是通过市场寻找职业经理人。双轨制是一种无奈的行为，矛盾肯定非常大。市场招聘者还要在中组部备案，所以市场招聘高管，还是作秀的成分大些，实际效果不是特别好。
另外，在公司内部，各单位领导人的选择更是没有制度，视野也狭窄。问题在哪儿呢？就像吴岱妮女士刚才提到的，打江山的人就是为了守江山。正是因为这个观念，国有企业管理层人员老化就越来越严重。和民营企业不同，国营企业领导者既要负责公司的发展，更要负责稳定，你不能把任何一个员工包括管理层推向社会，所以在高管继承方面，我们没有多少经验。
宋莹：在原来纯国有的体制下面，咱们的领导人几乎可以不去考虑接班人。因为本来他自己就是一纸干部。可能今天你在这儿做，明天一张调令下来你就不在这里干了。
寇日明：对。对国有企业来说，如果制度要求领导对公司的利润负责，那他就管好任期内的业绩，争取把利润做上去。如果他有公司的股票，需要长期对公司的价值负责，那他就不仅仅想着今年的利润，还要考虑以后的利润。如果是长期持有公司的股票，他就必须要想到安排适合的接班人，以保持公司长期的健康增长。
所以，我们要考虑的是设计一个机制，使国企的领导人不仅要关心自己的乌纱帽，也要关心业绩，还要关心公司长期的价值，包括接班人问题。
降低企业家的控制欲望
主持人：国内企业，创业型的企业比较多，打江山的元老，可能会对高管继承形成障碍。
黄三星：说个失败案例。去年，一家做了18年的民营企业倒闭了。倒闭的原因很多，但其中重要的一点，就是初创的几个原始股东一直把持着公司，其他的股东最后根本就没有权力去讲话。一直到去年因为资金链断裂倒闭之前，国际金融公司还提供建议，如果让法人治理结构化和透明化，愿意提供资金支持。
我们知道，打江山是很难，但是当创业者取得一点儿结果，受到别人的推崇之后，就越发不愿意放弃自己的权力，就越来越觉得控制是非常快乐的事情。但是控制的代价是巨大的——一个人说了算，就要为一个人说了算负责，哪怕是付出失败的代价。
张建华：我对于中国企业管理层继承和接班的问题不是非常乐观。为什么呢？
这个华人文化中，我没有见到一家企业，包括台湾、香港的，能解决好传承问题。台湾王永庆先生也把企业一分为三。华人企业我没有见到一家企业解决过富不过三代问题，第二代就把它越分越小。
但是，对这个问题也不能特别悲观。我们的国家是全世界第一个做成大一统的国家，我们为什么不能建立大的企业呢？
段冬：新浪在前几年高层领导变化非常快，我发现，这是中国普遍存在的一种情况——创业初期有了技术或者有了资金，就把公司做了起来。企业做大时，往往负责产品的领导跟负责营销的领导产生冲突。我们看到不管是北大方正、联想到最后都是分道扬镳。
黄三星：最重要的还是法人治理结构和透明化，人的欲望控制和他的期望值的管理都没有做好。
翟斌：我有五年的国企工作经历，十几年跨国公司的工作经历。二者最根本的区别在哪儿？首先是CEO怎么看自己的问题。跨国公司的CEO大部分把自己定位成老师的角色，公司就是一个班，他一级级地把学生带大。顶多CEO把自己当成班主任，他知道他不可能永远带这个班，他只是过渡教这个班，下一步他还要再教其他的班，或者是再做其他的事情。
但是，中国的CEO更多地把自己定位成父亲，把企业看成是自己的儿子。而更大的问题是这些企业中高层管理人员也把自己看成父亲，把企业当成儿子，这麻烦就大了。在这种情况下就很难谈到高管继承的问题。
道可道，制度之道
主持人：听起来，在国内企业中完善高管继承，是一件颇有难度的任务。那有什么办法来推动这种变革呢？
丁建生：就我本人的角色而言，也是实行的双轨制，我是山东组织部任命的，每年组织部都要对我进行考核。而对于我下面的人才，则完全是按照市场化来选择人才、选择接班人。
解决接班人的问题，首先要有适合行业的产权结构，而且是真正投资者到位的产权结构。比如说有些行业就适合家族干，那可能家族制就是最好的体制。这没有一种统一的模式，但是有一定条件，第一出资者必须到位，第二适应这个行业需要的产权结构。只有这个问题解决了，产权结构合理了，在这个基础之上才能产生按照市场化运作的治理结构，才能够产生一个真正杰出的董事会和经营管理层。
宋莹：我们的董事长今年48岁，从年龄上来讲应该还算年轻，但是实际上他已经提出接班人选择的问题。那么对于下面的各个层次的干部来讲，我们有要求，所有的干部在他上任的第一天起就要考虑他的继任者。如果你没有继任者的话，在考核你的时候就要扣分。
吴岱妮：我们认为，在中国实行成功的接班人计划，必须做到3个关键环节：第一个是“建设好高速公路”，这指的是人才管理平台的建立，包括领导资质模型、人才盘点和建设测评中心等工作。第二个关键是“赛车手到位”，这指的是有针对性的领导力开发，对后备干部有策略性领导力资质发展流程，进行教练式培训和辅导等等。第三个环节，是“移开所有有可能的障碍物”，它的意思是你要对继任者计划有个导入的过程。
罗畅：考虑到中国企业的实际情况，我们认为要实施接班人计划，首先是要在选人机制方面，做到“赛马”、“相马”并重。赛马受制于环境制约，其实比较难于评估。相马也很重要，曹刿论战是论出来的，毛遂是自荐出来的，诸葛亮出“庐”时也没经过战争的考验。
在人才来源方面，要做到“子弟兵”和“空降兵”并重。盛大引进唐骏，柳传志指定杨元庆继承，都是各自的成功案例。
在人才培育方面，要做到“战略引导，系统规划”。战略定位的缺失往往导致选人方向不明；从将兵到将将，从安内到攘外，接班人培养是一个系统工程。
主持人：在寻找接班人的时候，一种是内部培养，另一种是空降。引入空降兵曾经风靡一时，但会面临诸多问题：能力强但不一定合适，到位后还会产生信任问题。
段冬：我们在前几年招了一些来自摩托罗拉公司的高级管理人才，但是他们在新浪的生存期间都不到一年，很快就离开了。
空降兵进入，很可能公司内部原有的格局就打破了，如果你有意无意侵犯了团队其他人的利益，很快就有人在后面找你茬儿。所以作为空降兵，首先要了解人际关系和行为规则，然后才能看业绩说话。
宋莹：直接空降到高层失败的概率是非常大的。现在我们要求所有的接班人都必须在京东方工作上一段时间，而且不管多高层的领导，都要从企业基层做起，在认同这个企业之后才能够承担起继任者这个责任。
延伸观点
所谓接班人计划，包括四项内容：明确企业内部对领导力的各项需求；识别一群在未来能够胜任高级领导职位的具备高潜力的人才；运用工作实践、专业培训、教练式培训以及个人成长计划去发展已经选定的候选人；根据之前设定好的领导力能力要求，在人才库中选拔出已经充分做好准备的领导人，他们也许是已经充分做好准备的领导人，他们也许是单独的一个领导，或许是一个顶尖的领导团队。
跨国公司的CEO大部分把自己定位成老师的角色，公司就是一个班，他知道他不可能永远带这个班，他只是过渡教这个班，下一步他还要再教其他的班，或者是再做其他的事情。
中国的CEO更多地把自己定位成父亲，把企业看成是自己的儿子。而更大的问题是这些企业中高层管理人员也把自己看成父亲，把企业当成儿子，这麻烦就大了。在这种情况下就很难谈到高管继承的问题。
接班人计划导入的5个步骤：明确领导力资质、包装与沟通(接班人计划的内部营销)、人才盘点(剖析现有人才和人才标准之间的差异)、辨识高潜力人才和领导力发展。
要考虑的是设计一个机制，使国企的领导人不仅要关心自己的乌纱帽，也要关心业绩，还要关心公司长期的价值，包括接班人问题。
打江山是很难，但是当创业者取得一点儿结果，受到别人的推崇之后，就越发不愿意放弃自己的权力，就越来越觉得控制是非常快乐的事情。但是控制的代价是巨大的——一个人说了算，就要为一个人说了算付出代价。吴岱妮
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