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在中国的商场和超市里,零售商可以在商品售出极长一段时间后，才去支付供货商相应的货款。而且在商品初进场的时候，往往还要数额不菲的入场费,甚至以后还会时不时地遭遇节庆费、促销费等等，供货商甚至在自己租用的店面张贴广告也需要交纳广告费，在卖场工作的人员，大多数是供货商自己雇佣的促销人员———但他们必须统一服装，并为此交纳服装费，还有培训费等。但这看似不平的待遇却还是让很多供货商乐此不疲。
制造商、供应商们依赖于一种“推战略”———不断地通过零售商将自己的产品卖给贸易商或顾客，高度依赖零售商来把自己的产品销售到迅速壮大并且地域分布比较分散的顾客中去，零售商们相信自己掌握了和顾客的关系———因为他们是顾客面对的最终界面，他们掌握了某种霸权，也因此才会出现上述对供应商、制造商的霸王条款。
这种战略从短期来讲，加强了品牌内竞争，而不是品牌间竞争，使得制造商们的眼光脱离了营销和渠道问题，而只专注于生产、生产、生产，销售、销售、销售，成本、成本、成本，如此一来对建立双方长期的互惠关系而言，则是一种极坏的方式，因为制造商、供应商和零售商、分销商实际上是专注于不同的产品结构、营销手段和财务功能等，因此他们的理想关系是互相帮忙以服务好目标客户，因为在自由市场经济，最后的赢家一定是最终顾客，供应商和零售商参与到经济体系中，只有他们合作解决“顾客需要什么”“顾客在什么地方需要这些东西”“顾客如何需要这些东西”等问题，才有钱可赚。而这种合作需要相当程度上的配合，并可能产生矛盾，而合作和矛盾都必须通过一系列的战略———例如沟通或信息互换来进行管理，从而建立起彼此的信任和使命感更加配合默契。更重要的是，分销渠道从长期来看是要提供顾客需要的服务，如商品的分类、批量的大小、市场的分散度、信息和送货时间等，如果在服务和需求之间有某种差距，新的渠道类型就会出现以满足这部分要求，不但渐失客户，对谁都不是好事。而如何去提供一种良好的客户体验价值和满意度，就成了双赢的答案。
与此同时，供应商和制造商通过“拉战略”不断地面向终端客户推广、广告来树立自己的品牌，这种类型的制造商和供应商把自己的身份变成了营销者，他们一方面通过“推战略”将自己的商品更广泛地分布出去，另一方面又用“拉战略”直接面对终端客户，既不会一棵树吊死，又能与零售商维持一种力量平衡的方式，从而在渠道中加强自己的力量，吸引到更多的顾客。在供应商和零售商的合作中，顾客变成了重要的因素，谁满足了顾客，谁就拥有了顾客。
翁志轩：软家居的设计总监MASCOT 公司执行董事 一个游离于艺术与现实中的自由人。
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