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作者：中国(海南)改革发展研究院 李友忠 博士 来源：中国经营报
2004年9月TCL与阿尔卡特联姻，成立合资公司(以下简称“T＆A”)，TCL冀望借此一举成为全球第七大手机厂商。然而事隔仅仅8个月，双方不得不修订合作策略，TCL通过换股方式收购阿尔卡特在T＆A中的所有股权，阿尔卡特收回相关专利的使用权并支付相关费用，宣告双方初始合作策略的失利。
企业并购是一项复杂的系统工程，其复杂性不仅在于并购方案的设计，更在于整合方案的设计。但是，企业进行并购方案设计时，却往往更多地关注可能的战略协同，更乐意看到战略协同的潜在收益，而对通过各项有效整合实现战略协同的方案考虑不够，对其中的风险和整合成本估计不足。显然，TCL在并购阿尔卡特时也没能逃此窠臼。
企业要通过并购实现1＋1＞2，首先需要实现效率的改善。并购方案只是勾画了效率改善的蓝图，其真正实现只能借助于有效的整合。效率的改善来自于两个方面：一是制度效率，二是新增生产力效率。因为流程、制度理得更顺了，企业劳动在内部的损耗减少了，从而使企业劳动更多地体现为有效劳动，这就是制度优化产生的效率提高；由于流程理顺了，制度优化了，企业员工的劳动激情提升了，从而愿意投入更多的劳动，或者是由于劳动技能提升了，新技术获得应用了，就体现为新增生产力的效率。
一个企业实施并购，需要整合的内容涉及方方面面，包括业务整合、管理整合、渠道整合、文化整合、人力资源整合、财务资源整合等方方面面。但不管哪些方面内容的整合，最终都必须实现新的联盟体效率的改善，否则，整合效益就无从谈起。对于不同目的和不同类型的企业并购，各项整合内容的重要程度也是不一样的。
TCL并购阿尔卡特，是典型的弱势品牌并购强势品牌，其面临的最重要也是最困难的整合问题就是管理整合、文化整合和人力资源整合。弱势品牌由于一开始的弱势地位，很难在并购中形成强势文化，即使弱势品牌能给新的联盟建立比原来更高效的流程和制度体系，这些流程和制度体系得到对方认同的过程也会艰辛许多，管理整合和文化整合难度大大增大。人力资源整合可以说是所有并购都必须重点考虑的整合难题。人力资源具有三个特性：人力资源是天赋私产，人力资源是能动资产，人力资源具有不确定性。因人力资源所具有的这三种本质特性，决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异，包括流失、懈怠等所导致的衰减。
事实上，一个缺少整合总体构思的并购方案绝对不会是一个完美方案，整合在并购方案设计时就应该开始。并购双方对整合目标和相关整合措施的共识、整合团队的建立等最基本内容必须在并购方案中给予明确。2002年惠普与康柏的并购案曾经遭到惠普创始人股东的强烈反对并在业界引起轩然大波，但他们在并购一年后实现了里程碑的成功，一个重要原因就是惠普与康柏的并购方案中包含了整合团队的计划，他们组成了一个叫做“无尘室”?clean room?的整合团队，由两家公司的全职员工所组成，他们都曾接触到两家公司现在及未来发展的许多机密及敏感文件，在合并案拍板定案之后，就成为两家公司整合的急先锋。
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