大公司清仓

http://finance.sina.com.cn 2005年06月16日 13:39 21世纪经济报道

　　见习记者韦巍

　　北京报道

　　酷爱马拉松运动的柯菲德，终于停止了西门子集团在手机业务上连续四个季度以来的亏损“长跑”。不过这次，这位今年新上任的总裁，靠的不是他那著名的扭亏之“手”，而

是干脆利落的整体出售，接盘者来自台湾——明基集团——是当地最大的手机制造商，后者刚获得中国大陆手机牌照。

　　值得琢磨的是，这一幕激起许多人的相关联想——大约半年前，中国最大的PC制造商吞下IBM的PC业务。事实上，短短一年之中这样的剧目上演频仍：TCL联姻汤姆逊，冠捷科技接盘飞利浦显示器制造业务……

　　跨国公司以或出售或建立合资公司的形式，将亏损的制造类业务甩掉，达到“瘦身”和调整核心业务的目的，“中国制造”俨然被推成了故事的另一主角。产业的腾挪，就犹如商业上的“地壳运动”，问题的关键在于：当“地壳运动”结束后，新的大陆架会是怎样的观景？

　　领衔者的“自我破坏”

　　2005年6月8日，西门子用看似“赔钱卖”的方式将手机业务卖给明基，预计这一举动将花费税前3.5亿欧元，其中包括支付给明基的2.5亿欧元现金以及收购明基价值5000万欧元的新股。

　　“当手机从高科技产品转变为大众消费品的时候，更多地需要依靠低成本以及大规模通路铺设来打通市场。此时西门子的技术优势已经无法体现，营销劣势却愈加明显，这已经不符合西门子的核心价值了。”易观国际咨询部经理赵欣告诉记者。他的判断和柯菲德的言论是契合的。

　　在给员工的电子邮件中，柯菲德再次强调了他上任后推行的“FIT 4 more”计划，其中最为重要的一条就是：以赢利性增长为导向的业务架构，必须要通过公司自身的产品创新和收购来实现进一步增长。

　　市场的反应是，交易宣布的第二天，摩根士丹利将西门子公司DE723610　SI　股价目标从72欧元调升至75欧元。理由是：随着手机业务的剥离，以及近期对于电力、自动化与医疗业务的收购行为，西门子的资金用在了正确的领域。

　　实际上，早在今年3月，外界把目光集中在西门子手机去留问题上的时候，西门子和CTI分子成像公司(NasdaqCTMI)签订了一分合并协议——西门子将用大约10亿元美元收购CTI公司。西门子医疗系统集团核医学分部总裁Michael Reitermann透露了西门子的这一举措的动因：CTI分子成像公司一直积极投身于新一代分子诊断研究和新成像技术和生物标志物的开发，收购将增强和扩展西门子在分子成像领域的能力，并可以制定业界新标准。

　　如今的西门子集团正变得越来越专注，不断将业务线收缩到医疗和工业模块上。以中国市场为例，工业系统与技术服务集团，成为西门子中国区业务增长的主力，该集团主要为中国冶金、造船、石油、交通管理、水务等领域提供服务，2004财年其业务同比增长了70%；医疗系统集团业务的强势，则可以从郝瑞强的新职中窥一斑而见全豹。郝瑞强是直接从西门子医疗部门中CT业务部总裁调任西门子集团中国区CEO。同时，柯菲德在3月的中国之行中，再次明确将把战略重点放在电力以及医疗上。

　　对于西门子集团而言，更重要的并非出售西门子手机业务的“自我破坏”之举，而是收购CTI这样的“创造之举”。同样的逻辑适用于IBM、阿尔卡特、飞利浦等公司。

　　接盘者的勇敢游戏

　　产业转移，有出让者，必然就有接盘者。这本是无奇的故事。只不过新加入的“中国元素”，带来了突起的悬念。和中国经济一样，中国企业在短时间内迅速膨胀。个中翘楚者开始尝试购入几倍于自己的跨国公司业务。

　　“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”这是联想走出去的最初动力。今年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额成为全球第三大PC制造商。

　　有意思的是，当初，对于联想的收购举动，明基集团副总裁洪宜幸曾发表看法：联想和明基走的是完全不同的国际化道路，明基一直在慢慢地自己做，但联想采用花钱收购的这种大跃进方式，有可能会丢失部分客户，戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。而如今，明基同样开始了这种冒险。

　　“再往前走，到底用什么样的力度，什么样的方式可以让我们能够和一流的厂家进行面对面的竞争，并成为世界一流的品牌，尤其是我们的手机部门？”明基总裁李焜耀认为：“单独靠明基的力量变成世界品牌企业，速度太慢。”

　　按照李焜耀的想法：以计算机设备为核心的明基将借收购，把手机变成明基的一个旗舰产品，以此带动全线产品的增长。合并以后，以2004年的51亿美元营业额计算，加上西门子手机的58亿美元，总营业额有109亿美元，而手机的部分会占明基的营业额60%，同时欧洲市场的营业额将超过明基营业额的一半，变成明基最主要的市场，明基的业务规模将位列全球第四。

　　“相比而言，明基在国际市场上的经验积累要略胜于TCL和联想。”毕博董事总经理陈荣祥认为。明基过去三年，在整个欧洲的销售占据的比例是最高的，并且有了一定的认知度，这种积累会在收购之后打开全球市场加快速度。相比之下，TCL和阿尔卡特的合作不太被看好，“不同于联想以及明基的收购行为，TCL与阿尔卡特之间的买卖关系更加纯粹，而前者在一段时间之内的结盟意味更加浓厚。”

　　“类似明基收购西门子手机和联想收购IBM的PC的‘蛇吞象’事件还将不断出现，也将被越来越多的中国企业效仿”，毕博管理咨询公司总裁陈玲生在接受记者采访的时候表示，尽管这种收购的结果有待时间的检验，但是中国企业通过这种方式来大规模进入国际市场，寻求国际地位，拓展海外市场的趋势已经势不可挡。

　　而跨国公司在剥离或出售的过程中，对于原有业务或多或少的控制权也使得二者之间结盟的意义增大，“双方在价值和风险的转移过程中，缩小二者差距的可能性增大”。

　　不过目前看来，在这些交易中，出售方依然占有主动权。陈玲生认为“一旦核心价值偏离大型公司就要开始调整业务使其核心业务始终保持良性增长不断回归，同时保证自己引导高端技术的发展”，但同时“它们或多或少都会保留这部分业务的少数股权。以IBM为例，一旦个人电脑业务以后有所增长，IBM还能从中获利，而无需承担大量成本”。

　　而作为接盘方企业，其要承担的风险往往比最初预计的大。

　　TCL于6月10日发布的《关于TTE及T＆A运营情况公告》中可以看到，今年一季度，T＆A的净利润亏损3.78亿元，比去年9月合作以来到年底的亏损2.82亿元，负债有所增加。李东生也曾表示，若不通过富有成效的工作成功扭亏，汤姆逊的亏损将是填不起的窟窿。

　　而在TCL最看重汤姆逊的研发能力上，TTE全球副总裁史万文担心的是，尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上却存在很大问题。

　　作为接盘方的中国企业，在没有成熟的国际市场运作经验的情况下，它们不仅需要从企业文化，管理机制等方面对新公司进行整合，还面临着短期扭转跨国公司留下的巨大亏损，给投资者以交待。

　　在这方面，赵欣表示了个人担心：“并购本身的成败不能以短期现状来判断，但作为海外并购，如果不能在两三年内完成整合，高昂的成本就会让并购方无力为继。公司同时要考虑到对投资者负责。投资者的压力往往致使许多长期的计划流产。”同时，他认为中国企业与欧美跨国公司在核心技术上的差距仍然巨大，“通过海外并购而获得一部分核心技术无疑是一种捷径，但是，在很长一段时间内，如果不试图在这种并购运动中找到具有自主知识产权的核心产品，中国企业还将只能在技术的中高端市场，处在跟随者的位置。”

　　“也许就在不久之后，通用电气将把自己的白电业务卖掉”，如果顾雏军的这句话可以成为“预言”，那么下一个接盘手会否还来自中国？它们能否仿效微软和英特尔？后二者在上世纪80年代，曾因接手IBM外包的操作系统和微处理器业务，而成长为IBM不得不尊重的巨型对手。