白电系整编之困

　　本报记者 鲍辉春

　　无锡 上海报道

　　在无锡，只要提一下“小天鹅”，出租车就会轻车熟路地将你送到惠山脚下的小天鹅洗衣机工厂。

　　“小天鹅已经‘好’过了。”钱钟书家乡的司机未必像京城的的哥一般善侃，却淡然中带着让人难以消受的揶揄。

　　对这家上世纪九十年代江苏乃至全国“曾经”的明星家电企业，无锡人的感情无疑是复杂的。

　　斯威特设局

　　2005年5月31日，小天鹅股份有限公司总经理柴新建也在济南。这一天，济南小鸭洗衣机正式成为斯威特旗下白电版图的一部分，而小天鹅则又多了一位“患难兄弟”。

　　从2003年至今，斯威特集团先后把小天鹅、长岭和小鸭收入囊中，形成了洗衣机、空调、冰箱白电三大件在东部、中部和北部市场的完整布局。在重组国有资产的征途中，斯威特一向“眼光独到”，“四两拨千斤”是这家偏好小盘落后产业股的南京民营企业的拿手好戏。

　　而所谓的“斯威特系”并不孤独，在此之前，格林柯尔在收购冰箱巨头科龙后，又陆续将美菱、上菱、阿里斯顿以及威力洗衣机等收入囊中，与收购了荣事达、华凌等的美的形成了在白电领域的全线对抗。并购重组，似乎成为新世纪中国家电业热衷的狂野派对。

　　“家电制造业的行业属性决定了家电企业必须靠规模取胜。”华南理工大学管理学院教授陈春花在家电业担任咨询顾问多年，她确信，整合是家电行业的大势所趋，“包括海尔在内，中国家电行业的任何一个企业的规模都还是不够的”。

　　不过，和顾雏军导演的格林柯尔系一样，“顺应大势”的斯威特同样遭到了“做实业还是资本运作”的质疑，尽管，斯威特掌门人严晓群已经在不同的场合多次表达了他的实业“理念”。

　　实际上，“从一些表象可以看出一些端倪”，陈春花说。是相关行业的并购还是跨行业并购；并购后组建的领导团队有没有相关的行业背景；是对并购企业进行投入还是通过并购企业融资；甚至是并购方的言论——更多谈及企业的成长性还是投资回报，都透露了企业并购的目的。

　　而对于斯威特局中的三个企业来说，整合的工作才刚刚开始。小天鹅集团副总裁徐源说，“首先是我们三个企业，我们到了运动场上还有一个立定、稍息的过程”，然后才能齐步走，“我们已经有了一些讨论，涉及产品、市场和服务各个层次”。

　　“情况正在向好的方向转变”，一位小天鹅的员工表示。这个7年前进入小天鹅的“老”人，对小天鹅上世纪90年代的辉煌依然记忆犹新。

　　重整小天鹅

　　1998年前后是小天鹅辉煌的顶峰。这一年，有70多名刚毕业的大学生进入小天鹅，如今，他们中的绝大多数已经各奔东西，余下的不过两三人而已。

　　“在我们进入之后，小天鹅开始每况愈下了。”当年的大学生这样回忆说。“那些利润如同风一样吹来的日子已经一去不返了。”徐源如此感叹。

　　在1998年之后的几年里，小天鹅遭遇的不仅仅是“市场竞争加剧、产品价格下跌和原材料价格上涨”，内部管理问题的存在，大大削弱了小天鹅抵御市场严寒的能力。

　　引发小天鹅2002年巨亏的销售公司烂账此时已在酝酿之中；受到空调和冰箱业务低价路线的拖累，包括洗衣机在内的整个小天鹅正滑向低档品牌形象；洗碗机业务始终未能打开市场，亏损逐年扩大；而2001年被披露出来的“原始股贿赂”丑闻，使得小天鹅的危机达到顶点，

　　2002年，小天鹅的销售额达到了空前的100亿，但成本的高居不下导致“多卖多亏”。在坚持做大销售额的同时，小天鹅集团对下属销售公司的坏账进行了清算，这直接导致了小天鹅股份公司2002年亏损高达4.18亿，而每股净资产从2001年底的5.48元下降到当时的3.35元。

　　一份漂亮的销售成绩单，挤干水分的国有资产，这在客观上为管理层实践MBO梦想作了很好的铺垫。但，MBO最终未能成行，种种努力最终只是“为他人做嫁衣裳”。

　　“斯威特的入主解决了许多人的问题”，这位小天鹅的员工这样理解斯威特接手小天鹅。

　　文化的融合，被斯威特视为整合小天鹅的第一步，朱德坤继续担任小天鹅集团董事长，取代朱德坤担任小天鹅股份有限公司董事长的李石生，也表现得相当低调。“我感觉，斯威特的高明之处在于稳定。”徐源由衷地表示。

　　不过，在保持小天鹅集团高层稳定的同时，斯威特对小天鹅股份的重整正在紧锣密鼓地进行。

　　早在2002年，小天鹅就对失控并酿成巨亏的销售公司进行了调整。“过去下放的权力，销售、发货，现在都集中到总部。”而财务和采购部门的主要负责人，也在2003年年底以后换成了斯威特派出的人员。

　　一个斯威特从荣事达招聘过来的管理人员曾表示，当时，“小天鹅一些原料的采购价格高得离谱”，“一个螺丝，通过国际招标送货上门只要一毛四，而小天鹅当时的采购价格是五毛一，还要自己去提货”。而斯威特的入主，“把过去难免的一些国有企业的弊病去掉了，全部按经济规律走”。

　　不过，小天鹅“目前情况的改善可能正是得益于之前这种‘存量’的释放”，这位小天鹅员工表示。因为，产品价格在持续下降，而成本和渠道的费用却在变得越来越高。

　　小天鹅增肥

　　显然，小天鹅的“老家电”很难带来斯威特所寄望的高额回报，以IT起家的斯威特更希望能在小天鹅品牌中注入IT、通信和数码的概念。小天鹅集团旗下电子公司正是这样一个入口。

　　陈春花表示，除了扩大规模之外，家电和电子产品的结合可能是将来更为重要的一个方向，传统家电企业通过购并电子企业，有可能发展成为中国的sony或者三星。

　　但2003年，小天鹅进入手机业务的努力最终止步于调研阶段。当时的徐源对小天鹅的手机之路还是表现得很小心谨慎：“小天鹅把手机作为一个产业来做不是很容易。”问题的关键在于，在洗衣机之外，小天鹅的品牌有没有强势到可以支持手机、网络设备或者是数码产品。

　　徐源表示，“多头发力的难度是非常大。企业就像人一样，年轻的时候认为每一样我都能做第一，但最后发现，如果能在某一项上有所突破已经不容易了。”

　　不过，即使是在传统的白色家电领域，同样的疑问也会存在。在斯威特今后的版图上，小天鹅、小鸭和长岭三个品牌将如何共存？是长岭名下的冰箱生产线和小鸭名下的滚筒洗衣机生产线聚集到小天鹅品牌之下？还是小天鹅把冰箱和滚筒洗衣机生产线分别交给长岭和小鸭？或者，斯威特要建立一个全新的家电品牌？

　　“整合的初级阶段是产品的互补，后期还要面临品牌、技术和资本的重新整合，否则不是集约经济，而是重复建设”，“如果战略问题不处理好，很可能会产生同质化的窝里斗”。

　　值得关注的一个插曲是，之前，斯威特旗下的另一家企业南京有有电器生产的热水器曾经使用过小天鹅的品牌，而这一度引起了小天鹅方面的不快。

　　“小天鹅是同心多元，以洗衣机为中心”，对于朱德坤和徐源这样的“老天鹅”来说，做了几十年的洗衣机才是他们熟悉的“小天鹅”。

　　“洗衣机是必须坚守的阵地，我可以充满信心地讲，我们是全球三大洗衣机制造商之一，我们能够解决别人不能解决的问题”，徐源说，但在冰箱和空调方面，“可能要解决的问题是怎么建立我们的核心竞争力”。

　　慢鱼？快鱼？

　　我们是“慢鱼吃快鱼”，这是徐源经常挂在嘴边的一句话。意思是说，企业可以发展的慢一点，但要保持稳健，也可以发展得很好。

　　但这家稳健的中国家电企业却可能不得不面对这样的尴尬：在现有产能上投入巨大，除了满足自身需要外，还必须通过代工来释放产能；在某些市场因为没有自身的品牌，无法使得制造业直接面对消费者；在渠道上缺乏能力，无法和有实力的渠道商结成联盟。

　　徐源表示，进入一个陌生的市场，是很实在的企业行为，是自己进去，还是借当地经销商进去；是打自己的品牌，还是借人家当地品牌，首先要考虑的是生存。这里边没有谁对谁错，只是活法不同。

　　“我自己品牌可能卖1000块，给别人代工可能是900块，但你1000块不见得有900块赚钱多。”因为，你不用投入市场，你没有广告的费用，没有维修的费用，渠道网络的费用都没有。

　　而斯威特显然是一条家电快鱼。除了收购了三家白电企业之外，它还拥有一个家电连锁大卖场——有有家电广场，并即将启动一条等离子电视面板生产线。从家电的生产到零售终端，斯威特系已经打通了家电产业链的上、下游，快速完成了家电产业的整体布局。

　　徐源说自己不愿意“越过资本的篱笆去谈问题”。或许，在被斯威特吞食之后，小天鹅的确已经不必考虑这些问题了，因为事情已经不在它的控制之下了。

　　这个在小天鹅工作已经27年的老臣，如今主管了三个在“罗马尼亚”(No Money)的部门，他常常用一个故事来警醒自己。

　　老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。当老鹰活到40岁时，它的翅膀变得十分沉重，喙又长又弯。这时候它必须很努力地飞到山顶，用它的喙击打岩石，直到完全脱落。长出新喙长以后，再把羽毛一根一根的拔掉。然后，老鹰又开始飞翔。重新再过30年的岁月！

　　那么，小天鹅该如何面对老鹰式的处境呢？