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华为的海外大员处于比较频繁的轮换中，难以形成一股相对个人化的强势力量
文/本刊记者 王 琦
“我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去……”2003年，华为总裁任正非在一次内部工作会议上这样说。2003年是华为海外盈利的第一年，海外市场销售
额10亿美元，占公司总销售额近1/3。对于把国际化当作度过“华为冬天”惟一途径的任正非，海外市场有着双重意义，贡献利润、培养人才。
“2004年，华为总销售额460多亿人民币，其中海外销售额22.8亿美元，占到总收入40%。今年的目标是海外销售40亿美元，达到总销售额的50%。2008年的目标是海外销售突破100亿美元。” 今年3月，在深圳企业“走出去”战略经验交流会上，发布这一数字的是华为技术有限公司副总裁胡厚昆。这时候，外界似乎才忽然意识到，华为海外业务的统管者确实换将了。
事实上，因为拓展海外业务而一度风头很劲的徐直军已经在2001年调回国内，主抓3G，海外业务由胡厚昆接管。但由于思科诉华为一案，熟悉海外的徐直军不得不一直往返于国内外，直到诉讼案以和解结束。
“如果说思科诉讼之前，华为海外公司还只是抢市场，在诉讼之后，华为已经开始通过联合跨国公司实现国际化。”徐直军曾在接受《中国企业家》专访时作出如上表述。如果没有思科的诉讼，华为与3COM的合作落定应该不会这么快，华为整合全球合作伙伴力量的能力不会在短期内迅速提高。同样，如果没有海外市场5.6倍的增长率(1999年-2001年)，华为高级副总裁徐直军也未见得能迅速成长为华为重金押宝的3G业务的领军人物。
徐直军不是华为离开海外市场的第一个高管，一如他也不是华为第一个进入海外的拓疆者。华为独联体区总裁李杰，在1998年金融危机后进入俄罗斯，一年毫无进展。据说任正非对李杰表态：如果俄罗斯市场复苏后华为还拿不到单子，你就跳楼吧！华为所有海外地区的经理都是顶着这样的压力在海外打市场，华为常务副总裁兼国际产品部总裁徐文伟、华为3Com的国际市场销售部总裁陈青，无一例外。而这样的压力，正是华为锻炼“海外少帅”的方式。
对于华为的“海外专员”，曾在华为人力资源部门效力10年、现任中华英才网总经理张建国如此描述：“技术或者业务出身，凭借在国内市场的优秀销售表现，被派往海外。”即便是博士毕业的徐直军、公司的元老人物胡厚昆，都不在例外。
华为的销售队伍一直以国内派驻员工为主。其中主要原因在于华为产品电信设备面向集团客户的特点造成，本土化人才对于产品的销售很少实际性意义。如此造成的局面却是，海外公司对母体文化全盘复制，难以独成体系、进而反向对国内的研发和组织架构形成影响。
“随着3G上马，华为国内业务会在短期内有一个巨大的放量，海外业务比例会相对缩小。即便长远而言海外最终会成为华为的主要销售来源，海外业务主管位置的频繁变动，也注定‘海外大员’难以成为强势力量。”张建国说。
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