鲇鱼效应：激活组织的不二法门

　　看点：你的组织可能有一些长期以来形成的“性格”，这也许是根深蒂固的、令人烦恼的态度或习惯。你可以利用每个招聘或提升的机会来改变你的组织。“鲇鱼效应”就是一条好记好用的原理。

　　文/宁平

　　一位公司老总在考查之后发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？

　　如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？这是当年日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于鲇鱼。

　　激活“沙丁鱼”

　　为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。

　　沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。所以，挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。

　　受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

　　改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

　　对于这个故事，本田中国公司的人士表示，此事的真实性已经很难考证。也许，这个故事中不乏演绎的成分，但有一点可以肯定的是：本田公司确实有每年从外部重点“中途聘用”生力军的制度。根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，今年，这一比例约为16%。

　　这后面有一个背景值得一提。日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。

　　“我们把中途聘用人员此前的工作经历和感受当做是一种财富。正是他们，把其他企业的思维和资源引进过来了，有比较才明白差距，找到差距才能进步。”广州本田汽车有限公司是本田目前在中国最大的合资企业，作为具体的执行者，广州本田人事科科长董烈锋对中途聘用人员的作用有着深刻的理解。

　　差异化生存

　　当然，激活休克“沙丁鱼”的，不只局限于那些“中途聘用”的人员。性别、专业、受教育程度、生活背景等的差异性，都被本田用来充当“鲇鱼”的功用。

　　“想法完全一样的两个人，其中一个是多余的。”这是“本田名言录”里的一句，其潜台词是：正因为两人的意见并不相同，为公司提供了更多的思考角度，公司才得以减少犯错的风险。这正是本田式的差异化生存之道。

　　对于差异化的作用，董烈锋以自己的亲身经历进行了说明。

　　董烈锋刚到广本人事科的时候，人事科共有9个人，除他之外，其他8人都是已婚妇女。为改变这一人员结构，广本特意打破了原有的内部推荐体制，招聘了4个男性应届毕业大学生进入人事科。“我们原先多采用打印胶片的形式播放幻灯，4个大学生进来后，一下子全部换成了PPT文件。这让人事科的老员工很是触动，充分意识到自己在电脑技能方面的不足。”

　　当然，这只是很小的一个方面，更多的差异性在随后的时间内一一体现出来。比如说，老员工主要考虑的是稳定，而刚毕业的大学生却对发展前途、薪酬福利等有更强烈的要求，这就触发了整个公司的薪酬福利体系改革。老员工一般下班后就回家，而年轻人则对文化、体育等活动有着更为迫切的需求，顺应这种需求，广本的大型文体中心也建起来了……

　　董烈锋表示，正是意识到其中的巨大作用，差异化的思想贯穿了广本人力资源工作的全过程。在招聘时，广本会充分考虑学历、专业、性别、地域、生活背景、工作经历等方面的差异性。在具体的岗位分配方面，在考虑工作需要的同时也尽量兼顾差异性，“很可能学汽车制造专业出身的人去了公关部门”。

　　甚至，广本在选送员工参加大学里的MBA学习班时，也向校方提出了一条硬性要求：非广本人员要在学习班占到一半。“如果学员都是广本的人，差异性小，思维碰撞不激烈，学习的效果就体现不出来”。

　　让“沙丁鱼”带上“鲇鱼”的DNA

　　任何一项好的想法，要在企业得到切实的执行并产生好的效果，必须要有来自企业文化方面的结合点作为基础。否则，再好的想法也会被扭曲、异化，最终只能停留在空想的层面。受访者一再向记者强调，本田之所以这么做，正是缘于其充分尊重每一个员工个性的企业文化。

　　上个世纪60年代，本田为发展水冷式发动机还是空冷式发动机展开过一场争论。最开始，本田宗一郎一口回绝了发展水冷技术的要求，主张发展水冷技术的年轻研究员久米是志不服，为此罢工一个月。最终，本田宗一郎不得不作出让步，让久米是志回来继续主持水冷式发动机的研发工作。后来，水冷技术成为发展主流，曾与本田宗一郎公开顶牛的久米是志在没有受到任何阻挠的情况下顺利地成为了本田的第三任社长。

　　本田尊重个性的企业文化的形成，有其深刻的历史原因。学徒工出身的本田宗一郎自己没有上过什么学，但却创立了一个世界最大的摩托车王国和全球性的主流汽车企业。因而，本田宗一郎对学历问题有着深刻的认识。在本田公司内部，宗一郎一直大力宣扬“不看学历看实力”，目的在于告诉员工，每一个人都是不同的，没有天然的优劣之分，发挥好你的个性，就有可能成功。

　　董烈锋对尊重个性的理解是：在认同企业文化的前提下，保留和发展每一个人的差异性。公司所有的员工在认同本田这个整体的同时，又保持各自的独立性，防止逐步同化导致的激情和活力丧失。换句话说，尊重个性，实际上就是要把“鲇鱼效应”扩散到每一个人身上，让每一条可能休克的“沙丁鱼”的血液里都带上一点儿“鲇鱼”的DNA。

　　在本田中国公司的人士看来，本田人员结构的多元化和尊重个性的文化，有着非常现实的考虑。本田是一家涉及汽车、摩托车、通用动力产品等多个领域的综合性国际企业，不同的领域需要有不同个性的人来推动。另一个不容忽视的因素是，本田一直保留着创业的心态和激情，把自己视为有着无限发展可能的企业，“拒绝长大”。保留不同个性的人员，也就保留了发展未来产品的可能。

　　正如本田可以“不务正业”地在那个叫ASIMO的机器人身上持续不断地投入十多年精力和几十亿美元一样，谁也不知道本田下一个盈利点将会出现在什么地方。起码，ASIMO体现出来的强大技术实力已经开始让竞争对手们感到紧张。丰田就正在加紧对机器人的研发，以在这方面追赶开路先锋本田。