海狸鼠：实现目标的优化方式

　　看点：对企业来说，最有价值的资产就是团队成员的集体智慧。海狸鼠堪称自然界中善于发挥集体智慧的典范。向海狸鼠学管理的欧倍德在中国的人事纷争引发我们思考。只有不断加强“金色三角形”——永存的价值、信任以及授权，才能真正实现海狸的方式。

　　文/杨利宏

　　如果你看过海狸鼠如何工作，你就会明白为什么英文中有句谚语：“像海狸鼠一样勤快。”喜欢群居的海狸鼠总是不知疲倦地忙于修筑堤坝。海狸鼠的工作方式非常有特点：每只海狸鼠都有很大的自主性，它们自己决定工作应如何进行，它们运用自己的最佳判断力来完成自己要做的工作。海狸们相互尊重，相互信任。而这也是全球著名建材连锁巨头欧倍德倡导的企业文化。

　　但在中国“蛰伏”七年的海狸鼠，经历了去年的一场高层人事地震之后，似乎很难再去移植这样的团队文化，反而制约了在中国“十年百店”的宏大发展计划。

　　创业管理失控导致文化变异

　　“修筑堤坝是一项团队工程，海狸鼠之间也需要相互沟通。但整个团队中并不是由一只海狸鼠发号施令，而是发挥了自己的最佳判断能力和相互之间的信任。”欧倍德总部这样宣导自己的企业文化。

　　但从欧倍德进入中国的第一天起，这样的团队文化就发生了“基因变异”，最初的主要创业者成了“发号施令的海狸鼠”，从而也为日后的裂变埋下了隐患。

　　1998年，欧倍德德国总部宣布进军中国建材零售市场，与众多的跨国零售巨头一样，最初也是以一家管理咨询公司的名字进入。经过两年多的前期调研和筹备，2000年欧倍德中国的第一家店面在无锡开业。但创业初期的欧倍德中国团队，逐渐背离了欧倍德集体决策的总部文化，形成了事实上的“一只可以发号施令的海狸鼠”。作为欧倍德中国的“开国元勋”，从欧倍德管理咨询开始到2000年第一家无锡店正式开业，直到后来欧倍德提出的“十年百店计划”中国市场发展战略、与海尔成立欧海家具合资公司等，几乎所有的重大战略决策，欧倍德中国总裁李凤江都起到了关键的作用。正因为如此，李凤江进入欧倍德全球最高决策机构，成为7位执委会成员之一，并成为跨国公司中职位最高的中国本土经理人之一，一度风光无限。

　　欧倍德总部一直强调的是标榜团队决策的海狸鼠文化。“当第一只海狸鼠衔着树枝放入巢穴后，第二只也如法炮制，绝不会怀疑第一只放的位置是否正确和稳定。它们之间的默契充分保证了工程的顺利进行，而且它们也不必担心别的海狸鼠偷懒睡觉，彼此非常信任，并且都按照既定目标准时完成工作。在OBI欧倍德的团队里，我们同样采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任，以准时达成目标。”

　　随着欧倍德中国市场的迅速扩张，进入中国之初形成的以李凤江为核心的创业型公司逐渐引起了总部的不满，直到李凤江等人筹划合资公司欧海家居上市之时，德国总部逐渐警惕中国区海狸鼠文化的这种变异。事实上，李凤江作为一名强势的创业型领导者，培养了一大批欧倍德的业务骨干，其几年推动的国内上市计划，让OBI总部感受到了潜在的“管理失控”威胁。

　　2004年3月初，欧倍德总部宣布，出于个人原因，欧倍德中国总裁李凤江博士向公司的执委会请辞。并于2004年3月5日离开OBI集团。公司感谢李凤江博士在欧倍德中国业务开创阶段所做出的贡献。”创业总裁李凤江黯然离去。

　　“逆本土化”余波难消

　　“像海狸鼠一样勤快。”欧倍德这样诠释公司的这种文化，“海狸鼠修筑堤坝是一个艰辛的过程，它们用牙齿把树枝咬下来，拖着树枝穿过池水，来到预定地点，安置到适当的位置。有时，辛苦叼来的树枝会被水流卷走，但海狸鼠已学会应对大自然的挑战，立刻出发寻找另一根树枝，经过这样的辛苦过程才能够修筑好水坝。为了搜集足够多的树枝，它们会把小树，有时甚至把大树啃倒，然后咬成几段，沿着它们筑成的运河拖回家里修筑水坝。”欧倍德希望海狸鼠的这种勤快和敏锐可以迅速地拓展全球的目标市场。

　　但在中国，面对前期这种“海狸鼠文化”变异带来的人事震荡，欧倍德不得不付出更大的代价，去消化这种影响，甚至需要长时间的“蛰伏”。

　　自从去年李凤江被欧倍德德国总部宣布“因个人原因”不再担任中国总裁以来，欧倍德新任首席营运官Markus Maus在中国区开始推行“逆本土化”策略，从李凤江时代的分权管理走向集权，尤其是对于核心部门采购部的权力集中回收，各分公司的管理权力被严格限制。这样的变革，引发了欧倍德中国区的连环人事震荡，李凤江时代的欧倍德管理层已经全部离职。中国区的人事纷争也使得德国总部大伤脑筋，其全球CEO意大利人吉傲迪甚至专门紧急到上海“救火”。期间，还传出了百安居总部英国翠丰集团打算整体收购欧倍德的消息。

　　时隔一年，欧倍德高层人事地震仍然余波难消。去年12月11日国内零售业全面对外开放，面对国内高达500亿美元的家居建材市场，目睹竞争对手百安居、东方家园等大肆圈地扩张，欧倍德中国在一番激烈内耗之后一再错失良机，其新任中国高管力挺的“逆本土化”策略如今被市场宣告彻底失败，德国总部廷格尔曼集团欲售欧倍德中国的消息更是沸沸扬扬。

　　“欧倍德将一如既往地、连续地执行在全球化扩张战略，尤其是在中国这样一个时尚家居零售行业最具潜力的市场。到2004年底，OBI欧倍德所开商店数将达19家，并计划在2010年在中国的商店数达到100家。” 一份名为《OBI欧倍德全球发展战略作结构性调整》的内部报告，曾经这样描述欧倍德中国“十年百店”的发展战略。但内忧外患之下，欧倍德在中国的业务发展近年来缓滞不前。人事地震之后，已经搁置一年的欧倍德成都店2005年3月终于开业，这也成为该公司在中国开出的第12家门店，但这一数据距离欧倍德原定2004年底之前在中国开出19家门店的发展目标大幅“缩水”，之前一派豪情的“十年百店”计划更是遥遥无期。

　　“海狸鼠喜爱群居，他们爱家、尽责、养育子女，乐此不疲地建造和修缮自己的家园，向人们传递了真实、独立、团结和融于自然。”“追求基业长青而不是短期行为的价值观。”欧倍德曾经极力倡导这一企业目标和团队合作精神，但在“海狸鼠”移居中国遭遇变异之后，不得不付出更大的精力去重新塑造这样的管理文化。