纺织品贸易游击战

　　本报记者 李超 鲍辉春

　　上海报道

　　出口还是不出口？对于廊坊明美服装有限公司总经理刘晓东来说，这是一个问题。

　　这家拥有近200名员工、年销售额1000万左右的河北服装企业，去年年底刚刚办齐了外贸出口的相关手续，但随后，中国纺织服装出口的形势却急转直下。

　　“我们的外贸经验还不够。”出口形势的叵测显然超出了这家小公司的预料，这让刘晓东不敢贸然行动。而国内市场形势也已经迫使他不得不未雨绸缪——那些出口受挫的服装公司马上会将竞争压力转移到国内市场。“我们的时装生产正在收缩”，而业务的重心正在转向明美公司更加熟悉的团体服饰。

　　但并不是所有企业都能如此“灵活”。在深圳，一些更早从事出口业务的纺织服装企业正在经历阵痛。

　　生存还是死亡

　　关税调整左右着微薄的利润，但更大的问题是，外部设限增加了企业出口运作的不确定性。在配额时代，企业接的订单都能保证出货，但现在接了单，能否出货已经成为问题。深圳市服装行业协会会长翟小平说，9月份交货的订单，现在就不知道该不该接，美国客户也在犹豫，不敢继续下单。

　　一个美国采购团在中国东海岸线的巡游，吸引了媒体和纺织服装厂商过多的注意力，这多少折射出中小纺织服装生产企业嗷嗷待哺的现状。一位业内人士对此的描述更加形象，“狼多肉少”。

　　但这只是去年年底就已经敲定的一次例行访问，美国采购商的到来并不是为了给中国企业雪中送炭。今年，他们很可能“万花丛中过，片叶不沾身”。他们明年还会再来，因为中国制造当然是他们无法割舍的绩效基础，但对中国的纺织服装企业，尤其是外贸主导型的中小企业来说，重要的是熬过今年的寒冬。

　　埃森哲最近发布了一个名为《东西合璧之作》的研究报告，详细阐述了“低成本国家采购”对200多家欧美大中型企业绩效的带动作用。一家接受调查的公司表示，“必须要向低成本国家采购，以获得灵活的成本基础”。那些已经决定向低成本国家采购的受访公司表示，他们通过向低成本国家采购所节省的成本已经达到了16%，并且，这一比例有望在今后3年内增长到22%。而中国同时成为美国和欧洲企业首选的低成本国家。

　　中国同时还是这些欧美企业眼中“绩效最好”的国家。在成本、质量及交付可靠性等多方面的综合评价中，中国名列第一。

　　不过，情况正在发生变化。从中国采购的成本正在提高，而交付可靠性有下降的危险。对于一些来自欧美的纺织服装采购商来说，这些状况已经现实地发生了。“一个国家只能被视为暂时的低成本国家”，一家受访公司表示，“我们的风险在于低成本国家的采购成本在未来可能会上涨。我们还有多少时间？”显然，同样的追问也适用于在中国本土等待国外订单的纺织服装公司。

　　中国的纺织服装企业当然可以通过增加非设限产品对欧美的出口，增加对欧美之外的其他国家的出口，来弥补欧美设限产品出口减少带来的损失。但问题在于，除了那些已经确定要设限的纺织品之外，“雷区”仍可能继续扩大，因为博弈还在进行。

　　这是一场涉及了太多利益方的缠斗。中国、美国和欧盟政府，纺织品进出口贸易中的国家竞争，欧美的纺织品生产商同盟和零售商阵营，各国国内大大小小的纺织服装品牌，形形色色的中间机构，甚至是中国、美国或是欧盟的一个普通工人，他们也需要在就业机会丧失和生活成本提高之间挣扎。

　　值得注意的是，在这场风暴中，一个特殊的群体——中国的大型纺织服装企业——却选择了沉默。一家国内知名的民营服装企业的媒体发言人在婉拒记者采访时说，“我桌上都是媒体的采访提纲，但在这个敏感时期，我们不方便说话”。这些企业是中国纺织服饰企业群落的脊梁，他们的态度也许会影响到中国的声音。实际上，从股票市场纺织板块的震荡之中，我们也已经可以看到这些企业最单纯的脸色了。

　　现在，哈姆雷特的问题需要一个答案，因为在江浙一带，纺织服装企业的倒闭已经不是新闻了。

　　上海纺控时尚化？

　　“那些大企业更经得起冲击！”刘晓东不无艳羡地说，即使同样作为代工工厂，大企业的海外客户也明显更高端——比如伊藤忠或者阿迪达斯等长期合作伙伴。

　　这些中国的大型纺织服装企业一般都在国内市场有一定的品牌知名度，占有较大的市场份额，因而抵御外部风险的能力也更强。甚至，在风暴到来之前，他们就已经开始着手建立防御机制——把中国企业的制造能力直接嫁接到海外市场。

　　早在1999年，华源集团就在北美自由贸易协定成员国墨西哥投资了棉纺项目，并逐渐形成了在美国研发、采购，在墨西哥生产纱线，在加拿大印染、整理，然后再销售到美国市场的完整产业链。2004年，华源墨西哥出口到美国的棉纱已占美国全部进口棉纱的5%，同时，产品的毛利率达到20%以上，远远高于美国的七家上市纺织公司。

　　同样到北美设立公司的还有雅戈尔。2004年2月份，雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood组建合资公司。李如成说，“不一定完全要靠自己去建立国际销售通道，公司完全可以借助海外的销售力量去打响雅戈尔的品牌”。通过这种方式，雅戈尔的制造能力在美国本土寻找到了释放的渠道。不过和华源不同的是，雅戈尔的生产还在国内，在后配额时代的今天，它还会受到“原产地中国”的困扰。

　　而在4月的上海，杉杉总裁郑永刚则表达了他的国际布局计划，“2005年纺织配额全面取消之后，正是中国服装企业收购或兼并欧洲等海外市场上中小型服饰品牌的最好时机。”这家一直通过与国外品牌合作来主打国内市场的民营企业，也许有一天真的可以把自己打造成真正的跨国公司。

　　但实际上，并不是每个大企业都必须有把品牌推向国际的野心。中国不仅是一个巨大的制造工厂，同时也是一个庞大的消费市场。在外贸环境恶化的情况下，对杉杉、雅戈尔这样的业界大佬来说，回过头来稳定和扩大国内的市场份额，也不失为一条稳健的发展路径。

　　5月22日，在纺织业一片焦虑不安的暗淡神色中，上海纺织控股集团(简称：上海纺控)联手上海文广推出的“纺织嫁接传媒”的新概念，显出了一抹亮色。

　　这家中国最大的纺织企业全年的产值约为120亿元，国内市场的销售额贡献约为六七成。因为定位于国内市场，上海纺控在此次“配额风波”中影响不大。但主攻国内市场的上海纺控依然在寻求转型。在经过多年的调整与改革之后，最终上海纺控将自己的核心价值定义为“科技加时尚”，并成立了直属集团的时尚事业部。

　　上海纺控时尚事业部总经理邵峰介绍说，由于上海的商务成本和服务费用的升高，上海企业如果单纯靠加工制造，利润率很难维持。他举例，一件集团子公司生产的“高太克斯”面料的夹克衫，“欧洲市场卖1000欧元，我们卖给外贸公司180美元，我们赚12美元的加工费，原材料是130欧元，外贸公司赚20-30欧元。剩下都是国外的品牌商和销售商赚的。”

　　显然，上海纺控并不甘心只做一个“产品加工者”。“纺控希望把街上的大饼油条变成‘永和豆浆’，而我们时尚事业部就是要把‘永和豆浆’搬进金贸大厦。当人们接受了这里的‘永和豆浆’，也会接受外面的店铺。”而这个应运而生的“时尚事业部”的任务，就是把纺织产品在一个更高的平台上推销出去。

　　上海纺控与上海文广结成战略合作关系正是这种思路的开局。这个未来的时尚平台上现已经放入的内容包括：一个“时尚地标”——原来上海纺控的生产车间将变成创意和设计“车间”、几份平面时尚媒体以及上海国际服装节等时尚活动。上海纺织在纺织行业、地产等方面的资源与上海文广的媒体优势将在这个平台上产生“聚集效应”。

　　“要发展时尚，需要‘聚集效应’，而‘聚集效应’的积累有两条渠道：一是市场网络，要打造像‘新天地’这样集中提供生活方式和时尚资讯的平台；还有一个就是通过媒体的放大效应，这也是我们选择与上海文广合作的原因”，邵峰说。

　　而这次合作中的另一方，上海文广生活时尚频道的李勇则表示，之所以选择上海纺控，是因为上海纺控具备完整的产业链，“香港之所以一直难以成为世界第五大时装中心，就在于它没有多种类型的纺织行业作为基地”。

　　显然，这个“时尚”计划为上海纺控提供一条走向国内市场前沿的快速通道。“我们有很多的服装生产企业，很多的面料生产企业，如果能够把全中国的品牌都往上海聚集，我们的面料企业，服装企业就可以获得最新的资讯，就可能最快地拿到订单。”

　　小企业的制服诱惑

　　除了上海纺控之外，还有其他人从中国纺织企业的困境中看到了“作为”的机会，他们更多地把目光投向了那些中小企业。

　　5月10日，来自江苏、浙江和上海的100多家纺织服装企业在南京通过了一个《长三角纺织服装企业后配额时代共同宣言》。在这个宣言中，行业组织表达了“发挥政策导向、信息研究和沟通协调等作用”的愿望。

　　上海纺织商业行业协会会长赵美娣坦言，目前中国的大企业品牌都做不成熟，要中小企业“练内功”已经来不及了。对中小企业来说，比较现实的方法是大家联合起来寻找转口贸易的机会。赵还透露，一些可能的合作机会将来自以色列、巴基斯坦等国家。

　　而在远离长三角的河北，刘晓东和他的明美服装公司也在寻找自己的组织。在把核心业务锁定在“团体服饰”(或制服)之后，这家小公司意识到需要找到同盟者一起去争取订单。在北京、河南、浙江、上海和深圳等地，刘晓东有不少志同道合者。

　　蒋振峰所在的郑州豪风服装设计中心专门为事业单位、宾馆、酒店等设计制服，他认为，团体服装的特点是小批量、多品种，这些大企业可能“不屑做”的单子，正好适应了小企业灵活的特点。

　　中国制服网CEO程汉卿介绍说，中国制服年需求量在千亿元人民币之多，制服需求机构包括国家机关、企事业单位、学校等，涵盖了各个地区、各个领域。

　　致力于为公司、学校和医院等各种机构提供包括餐饮、保安等各种综合服务的世界500强企业索迪斯，目前在中国拥有近1万名员工，人力资源总监薛亚霆希望有一家公司能够接下他们每年2-3万套的制服订单，以便他们可以专著于自己的核心业务，就像他们为诺基亚等跨国公司所做的一样。“我们理想的合作伙伴是那些质量过硬，成本控制比较好的中国公司”。

　　收缩时装业务，扩大团体服装，这是刘晓东已经着手在做得事情。“时装对把握流行的要求比较高，风险比较大”，“小企业根本养不起好的设计师”，而“团体服装客户更看重的是质量、成本和按客户要求定制”。而这些正是刘晓东的小公司所擅长的。

　　这些中国的小企业正在经受来自“制服”的巨大诱惑，而他们给其它中小企业带来的启示是：我们可以把鸡蛋转移到那些更为牢靠的篮子里。