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营销的三种境界和对策②
樽粮
当一些外向型的生产商转向国内市场，或者一些小企业经过原始积累后管理升级，他们的营销工作也会逐渐上升到销售阶段。此时制造商和商业客户的合作更注重的是长期的发
展，把获取利益放眼于不断地扩大品牌的市场占有率上和获得稳定的重复交易。此时他们重视经销商利益，承诺一定时期和一定区域内的独家授权，并严防跨区串货。对品牌的拓展，注重通过渠道体系的完善来实现；强调建立各级分销体系和进入一些大型零售终端，同时帮助经销商建立专职业务队伍和促销队伍，并承担相关费用；会根据销售情况和销售目标而采用一些推广手段，诸如促销和广告等。强调对合作伙伴的控制，期望最大程度地拥有经销商的忠诚度，更多地占用经销商的资金、人员、客户资源等，希望经销商不断提高销量，而对经销商是否因此而获得合理的利润漠不关心。
销售型企业的营销成功关键取决于对经销商们的控制能力，这时的营销人员习惯利用公司的销售政策和资源和经销商们斗智斗勇，支持与控制是厂商间的一个主要课题。
此时的生产商对客户的支持，往往具有很强的功利性。因为对市场没有进行科学的规划和预测，其市场费用是量入为出的，因此，当市场出现波动时，费用往往不能到位，而厂商的承诺不能兑现又往往影响双方的合作。
此时的企业销售成败的重要关键取决于营销人员的整体能力，和销售制度是否科学合理，与整体的执行力是否强大。
作为一个销售型的公司已经在与经销商的博弈中确立了强势的地位，那种被经销商要挟的被动局面已经一去不复返了。而对于公司来讲，重要的不是搞定经销商，而是如何征服消费者。企业具有品牌意识，但是缺乏品牌管理的能力，也缺乏建立品牌的长期策略。
此时的营销部门称作销售部，在企业中的位置很高，内部的管理规范，等级十分森严，那种业务员收入高于经理的情况已经不会出现了。
由于销售部门在企业中处于单兵作战，对于企业资源不能充分利用，同时对市场营销手段的整合应用不够深入和全面，因此其对市场的开拓和应对变化和引导市场往往力不从心。由于注重现实的销售，无法分析市场趋势和为企业的产品开发提供更大的支持。
在这样的公司，管理者应通过引入先进的销售管理制度，加大对销售的控制，并通过对销售团队进行优化，并加强对客户的调整和激励方式的改变，往往会收到比较明显的效果。（待续）
（子琦／编制）（来源：金羊网）
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