作者:北京锡恩管理咨询公司 姜汝祥
光元公司成立于2000年,在它所处的行业中排名第三,在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。公司总经理张总?总结了他在打造中层执行力时必问的三个问题:
问题一:为什么老板良好的愿望,会执行不下去?
——为员工过生日的故事
老总自述:
公司短短几年能够发展到300多人,我很感激这批努力而勤奋的员工。所以?我决定以后每一个员工生日时,公司都要为员工过生日,已体现公司对员工的关心与回报。
我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是,我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上,说:“张总,您要的东西我准备好了。”
这是我想要的结果吗?不是!我需要的是一个方案:不同的员工分别过什么样的生日,来公司一年的员工该是什么样的级别,来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单,难道是让我来替你分析这些?那你们又做了什么?
我希望执行的员工懂得,我们的目的是要通过过生日,让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法:总经理办公室每人惩罚了50元,把名单拿回去重新做方案!
案例分析:
老板是下级的客户!我们如何对待客户,我们就应当如何对待老板!
像张总提议给员工过生日这一事件一样,如果我们每件事都要老板这样布置,讲清楚给员工过生日需要分员工级别,需要多少钱,需要如何布置环境,需要给这位员工些什么纪念品,那做老板的还不累死?
也许有人说,那是上级在布置工作时不够“SMART”(清楚定义目标),但是你想过没有:当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。道理很简单,执行的是下级,不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚,老板也是下级的客户!我们如何对待客户,我们就应当如何对待老板!
所以,要求目标的量化是没错的,但是,这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论,而不是上级完全给下级一个“量化目标”,下属照做即可!
在这一点上,做为公司老板,张总也有可以改进的地方,他可以要求下级在执行的时候,给他一个“结果定义”的汇报,保证自己对过程结果的控制!
问题二:为什么老板强调的重点,却总是在执行中走样?
——培训重点走样的故事
老总自述:
我对培训是很重视的,我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出,其中管理制度占40%,企业文化占40%,公司业务占20%。但是在实际执行的时候,公司的培训却只偏重于业务,制度和文化的培训只占小部分。
一家公司之所以能够持续,是因为有一套凝聚人心的制度和文化,每一个新人进来,是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值,而不是生硬的做。所以,我们要把更多的重点放在文化与制度上。
案例分析:
当老总强调制度与文化是培训的重点,但下级却把业务当成重点,很重要的原因就是,当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时,制度与文化的培训就会成为形式。
有句话是,“老板的时间在哪里,公司的战略就在哪里!”公司总裁可以将很多工作授权给下级做,但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作,总裁必须亲自去做,当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的,他的时间就必须有相当多的分配在这一方面。
问题三:为什么老总在是一个样,老总不在是另一个样?
——董事长吃水果的故事
老总自述:
我们公司上海分公司的业绩一直不好,只有北京的一半。四月上旬,上海分公司的总经理请我过去,我到上海分公司时公司已经快下班了。我戴了一双白手套,带着分公司的经理挨个工位去检查卫生。结果每一个桌子,一抹都是一手黑。
我问在场的各位经理:你们的执行力从哪里来的?连打扫卫生这样简单的制度都不能执行,怎么会有执行力?哪里会有业绩?第二天一早,我让上海分公司把所有工作全部停掉,我和大家一起打扫卫生,把每个角落清理后再工作。
分公司经理受到很大震憾。于是在打扫卫生后的第二天,就发生了这样一件事情:
公司有专门用的厨房,为大家准备一些茶点之类。但公司有一项制度规定:员工不允许进厨房,如果员工要进厨房需要经总经理的批准。但是上海分公司的办公室主任,在我与分公司经理开会的时候端上来一盘水果。这时,分公司的总经理立即就问办公室主任:谁让你进厨房的?办公室主任马上就很委屈的说:董事长来了,我给端一盘水果呀!总经理说:你给董事长端水果,这是件好事儿,但是公司有制度,制度既然定了,就一定要执行,不管是谁来了,制度永远是凌驾在个人之上。
见此,我当场奖励分公司总经理制度执行特别奖1000元。而分公司总经理则按规定惩罚办公室主任100元,现金当场兑现,并通报全公司。
案例分析:
老板是执行的第一推动力,你奖励什么,你就得到什么!
“一家公司的状况怎么样,一进门就能感受到。”这句话讲得十分经典。的确,一家公司的业绩,并不完全取决于市场状况,而更多地取决于公司的组织执行力。想想吧:当我们去检查每一个工位、每一个桌子,一抹都是一手黑,这样的公司业绩会好?这样的公司业绩不好是正常,如果业绩好,倒要加倍警惕。
改变这种状况不是靠说,而是靠做!老板亲自带头做执行,中层就会带头执行规则!哪怕是讨好老板的行为,只要违反规则,一样处罚,而老板在这时候,如果奖励执行规则的人,就会获得大家对制度的认同。
执行体现在全体员工对工作的责任,对制度的敬畏。老板说什么并不重要,你奖励什么更为重要。强调什么,就奖励什么,奖励什么,你就得到什么!
执行要点
●老板是下级的客户!我们如何对待客户,我们就应当如何对待老板!
●老板的时间在哪里,公司的战略就在哪里!
●强调什么,就奖励什么,奖励什么,你就得到什么!
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