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如果想在企业网络中赢得控制权，那么你就不能只优化自己的利润，还要优化网络成员的利润
文/柏唯良
标题来自《圣经》。令人吃惊的是，这句话也反映了某些极为成功的公司和企业家的
经营政策。
如今，大多数产品不是由某个公司生产的，而是由多家公司生产的。当前处于领先地位的企业常常是由众多自主企业所构成的网络的核心指挥官。例如，汽车公司就管理着汽车经销商、零部件供应商、公关及广告公司、政府监管机构、工会、维护消费者权益团体、环境保护者团体等等。
一个公司如何赢得一个网络的指挥权？指导原则是什么？这里我提供一个主要答案，并用两个极为成功的网络缔造者为例来加以阐释。
1954年，雷·克洛克创立了麦当劳。克洛克当时52岁，是一个中等收入的奶昔机销售员。当时，许多资金更雄厚、经验更丰富的竞争对手已经开始着手建立快餐连锁业。克洛克追随并在之后领导了这个行业。但在一个关键方面，克洛克没有跟随行业惯例。作为销售员，他清楚地知道特许权经营公司常常将受许商视为奴仆，认为可以并且应该尽量对其加以剥削。而克洛克则看到一个更简单的真理——“我的信念是，应该尽我所能地帮助个体运营商获得成功。他们的成功将确保我的成功。”克洛克因此奠定了麦当劳的政策，即绝不成为其受许商的供应商，从而放弃了该行业传统上的主要利润来源。克洛克说：“一旦你介入供应业务，你更多关心的是你从加盟店获得的销售收入，而不是它的销售情况。”
另一家公司Brightstar，它主要在拉美经营手机分销和定制化业务。Brightstar公司1997年的销售额仅为1400万美元，而2003年的销售额却突破了12亿美元。Brightstar公司采取了哪些正确的做法呢？
1998年，爱立信让Brightstar公司成为其在南美的主要分销商。Brightstar公司是怎样利用这个机会的？Brightstar决定在分销爱立信品牌的产品时提供最优惠的条件：Brightstar/爱立信的客户可以有30多天的账期，没有最低订单要求，并且如果手机没卖掉的话，他们还可以将产品回售给Brightstar公司。不过Brightstar公司最独特的特质还在于它不怕麻烦，乐意在整个拉美范围内为客户提供送货上门服务。此外，如果一家店铺或一个分销商想运送积压或过时的手机,rightstar/爱立信会负责相关事宜。而在其他公司，这些事都要由客户自行解决。Brightstar成为爱立信主要分销商后的一年内，爱立信在南美的销售额翻了一番。2000年，爱立信与Brightstar公司签订的合同到期。摩托罗拉抓准机遇，让Brightstar成为其分销商。于是摩托罗拉在南美的市场份额从2000年的16%飙升为2003年的33%。当主要竞争对手们的销售呈缓慢、甚至下跌趋势时，Brightstar却实现了三位数的增长率。
克洛克与Brightstar公司的共同点在于——他们设计业务模式的目的不是优化自己的利润，而是优化其网络中成员的利润：如果能为网络中的成员节省100美元，他们宁愿花10美元去寻找这种机会。毫不奇怪，个人和公司都会竞相加入这样一个网络。但通常人们并不像他们那样做。更常见的情况是，公司会尽力将烦人的问题推给客户和供应商，或采取诸如此类的做法。一个管理着网络的公司可能最有能力解决网络成员所面临的最棘手的问题，但同时该公司也最有能力将问题推给别人。
建设、管理自己的公司并依靠自己的公司获利，这当然好。但建设、管理整个公司网络并依靠整个网络获利，这会更好。雷·克洛克与Brightstar公司都发现了一个简单的真理：如果你想建立一个网络并繁荣发展，那么就要牢记——施比受更有福。
(作者为中欧国际工商学院市场营销学与战略学教授）
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