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当新一轮的世界产业结构调整正在全球迅速展开，当美国、欧盟、日本三大经济体正顺应金融全球化、贸易自由化、经济一体化的潮流发展时，其他发达、发展中国家也在加速其全球化的发展战略。尤其是在中国———这个世界上最大的潜在市场。
业界有云，中国企业要想活就必须转型，这种转型不仅仅是指战略的、市场的或核心业务等宏观的转型，更多的是微观转型，如业务流程上的、IT应用等方面。
激烈的市场竞争让企业已无过多的资源可以浪费，这种浪费以往普遍地体现在了资金、人才、时间、市场机会等诸多方面。今时不同往日，企业可浪费的资源不多，应当节约使用，或者说充分挖掘企业的可利用资源，以实现商业价值的最大化。
怎样才能做到这一点？转型，企业除了转型别无他路。尽管国内企业相比较于同类成熟的跨国企业，已丧失了转型的先机，但这并不意味着我们一点机会都没有。华为、中兴转战国际市场，联想由多元化转型国际化，他们都是各自领域的后来者，但他们都取得了令竞争对手敬畏的业绩。这些企业转型尚在路上，死活难测，但勇气可嘉。
而且企业越成功，其转型的压力和挑战也越大，跨国企业面临转型的压力大，风险也更大。索尼2004年兵败中国，西门子、阿尔卡特的手机业务转手国内企业等等，在面对转型的挑战上，中国企业与国际企业实际上是站在同一起跑线上，我们同样有赢的机会。
当然，要赢还需讲求战略战术。企业为什么转型？朝什么方向转型？具体采用怎样的转型步骤？企业的核心竞争力定位与核心竞争力在哪里？为了支持转型，需要哪些企业文化、员工素质等方面的准备？这些与其说是挑战或风险，不如说是一次“自我革命”。与昨天告别越快越彻底，方可活下去。
掷30亿、换CEO柯达转型代价昂贵
2003年4月2日，全球领先的影像公司柯达做出了一个令业界颇为震惊的决定，任命曾在惠普工作25年的彭安东为公司总裁兼首席运营官。此时，距离2003年9月柯达宣布“全力进军数码领域”的重大战略转型还有5个月。
2005年5月12日，彭安东已被任命为柯达CEO及董事主席职位的接班人，继续引领柯达向数码领域进军。在这两年多的时间里，彭安东已经领导柯达由一家传统的胶片影像公司转型为一家以数码业务为发展重点的数码影像公司。
迟到的转型
邓凯达2003年首次公开承认了公司在数码决策上的失误。据悉，柯达2003年第二季度销售总收入为33.52亿美元，比2002同期下降6%，利润仅为1.12亿美元，同比锐减60%。
与此同时，在传统影像市场被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进。不过柯达也并非完全没有机会，柯达曾经是数码影像领域的先驱。1991年，柯达发明了全世界第一台数码相机。但是，由于公司在传统影像市场的巨大成功，数码业务一直都没有进入公司的核心业务层。这种疏忽给了柯达的竞争对手偷袭的时机。
面对巨大的营收压力，柯达的业务重点到底是转还是不转，以邓凯达为首的核心管理层面对着巨大的考验。彭安东今年5月16日访华期间也表示了这种顾虑，柯达以前的组织架构都是按着传统业务来搭建的，在传统业务上，产品的生命周期更长，盈利模式相对简单，但数码业务不同，生命周期更短，全球化竞争更激烈，柯达是否有能量重新提速？
转型的挑战还来自于更多方面：一是成本高昂，柯达必须在未来3年斥资30亿美元进行收购，同时在新的增长领域追加投入大量资金；二是裁员压力巨大，柯达预计将在三年多的时间里共裁员1.3万人；三是裁员也将降低公司的盈利，打击投资者的信心，这对于一个原本就在股票市场一路下挫的公司来说，无异于雪上加霜。
空降兵彭安东的决策
不转型只有等死，转型还有活的机会。柯达公司决定转型。
担子落在了彭安东的肩上。柯达公司全球副总裁、柯达（中国）股份有限公司董事主席叶莺称，“柯达过去的CEO里没有一个像彭安东一样对技术了解得更深刻，资源更丰富。”
在回顾过去两年的转型历程时，彭安东表示自己已经经历了两个最重要的阶段，一是刚进柯达时，要找对公司的愿景，花了大量的时间和精力作决定；二是开始实施转型时，如何拿出成功的案例给投资者、媒体，让他们理解柯达所做的事情。
“我刚开始的感觉是就像一个小孩子走进了一个丰富的玩具店一样。在过去很长的一段时间里，柯达一直都在做研发，但是没有将其商业化。”在对柯达的资源进行综合的分析后，彭安东认为自己有能力说服董事会、投资者来支持柯达转型。
彭安东称，在2003年4月到9月的5个月时间里，他主要做了三方面的评估工作：一是公司在数码影像方面的知识产权及已有传统影像是技术的储备；其次是通过分析和评估，来确定在哪些市场柯达会赢；再者是向外界解释柯达的品牌，以确认品牌在哪些市场会给柯达带来竞争优势。
“另外我们还重新设计了公司的财务结构。”彭安东表示，为了给转型提供充足的资金，柯达公司决定将年度股息从每股1.78美元削减至50美分。
另外，为了削减开支，彭安东还对公司组织结构进行了调整，将原有的6大业务部门整合为5个部门，随后一个月又宣布了民用、商用和医疗影像成为战略业务领域。
接下来就是进行一系列的收购。邓凯达表示，“我们已提前一年花掉了30亿美元的收购资金，柯达的转型之路要比预计的快。”
“柯达董事会任命我将成为公司的董事会主席兼CEO，尽管肩上的担子越来越重，但我觉得很振奋，我喜欢从无到有地创造一些东西，我希望能再造一个柯达。”彭安东对未来的挑战兴奋不已。
数码业务后来居上
在过去两年的时间里，彭安东向柯达的董事会和股东交出了一份不错的答卷。
据市场调查公司IDC的调查，2004年柯达EasyShare数码相机在美国市场所占的份额全年保持第一。去年底，柯达在美国、澳大利亚、阿根廷等地的数码相机市场份额名列第一。另据柯达公司的财报，2004年，柯达数码业务增长了42%，整体收入实现了5%的增长。
彭安东认为柯达迟来的转型同样有很大的胜率，“后来者同样具备很多方面的优势，我们可以利用先到的经验，吸收他们的教训，并结合自己的基础素质，后来居上的可能是很大的。”
2005年对柯达的转型将是至关重要的一年。不仅因为柯达历史上将迎来数位“数码”CEO，更重要的是该公司的数码业务将首次超过传统业务。为此，彭安东已经制定了公司新的工作重点：2005年柯达将在5个方面加速柯达的转型：促进数码业务销售收入的增长；有效管理传统业务，稳定现金收入；实现成本结构的改变；降低销售和管理费用占销售额的百分比和精减供应链。
据悉，柯达今年将实现数码业务38%的增长。彭安东认为，由传统走向数码的柯达将不仅是一个以销售产品为主的公司，而是致力于成为数码影像技术综合的解决方案供应商。
IBM全球随需应变业务总经理RossMauri说转型
蓝色巨人的腾挪新经
从电子商务（e-Business）到随需应变（OnDemand），蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型成为一个综合的信息技术供应商后，它总是努力引领企业进入IT应用的新境界。如今，该公司“OnDemand”的广告也正如其倡导的随需应变业务一样随处可见。IBM全球随需应变业务总经理RossMauri表示，企业必须对外部状况做出迅速的反应，同时要有能力来支持这种反应，这不仅是IBM这个百年老店，同样也是任何企业基业常青的根本。
步入随需应变之道
“随需应变是IBM公司历史上又一次重大的转型。”5月10日，IBM随需应变业务总经理后Ross开始了他的首次访华之旅。自2004年推出后，随需应变的策略在中国已广为人知。这似乎也印证了“随需应变不是IBM公司生搬硬造出来的，而是客户真实需求”的说法。
其实在IBM公司所经历的多次转型中，随需应变的转型是最超前的一次。从上世纪80年代末到90年代初，IBM从辉煌快速跌入低谷。IBM使用的是过时的计算方式以及客户工作方法，让其苦苦挣扎于市场压力和管理结构的矛盾冲突中。日益灵活的市场需求迫使公司必须在业务流程更加复杂和信息系统分立的条件下创立信息畅通的业务部门。1993年，IBM股票跌至20年内最低点，公布的损失就达81亿美元。在IBM计划要将公司拆分的情况下，1993年4月，郭士纳入主IBM，实行“一个IBM”的方针，将精力集中在“重组”上。
从1994年开始的两年里，郭士纳将转型集中在精简和重组两个方面，重点放在推进整个公司的核心业务方面。IBM通过对全球业务模式进行整合和标准化，成功地降低了成本。精简使公司大为受益：5年间客户满意度跳增5.5个百分点，产品推向市场的时间加快了75%，共节省超过90亿美元。1998年IBM的核心模式和公司内部系统功能在网上实施。
不过，仅做到上述几点还远远不够，要加速转型，IBM还需找到一条新的途径将标准化的方法引入到与客户、合作伙伴、供应商和员工之间的无缝整合中，同时也需要各个产品部门在市场中保持尽可能高的竞争力。
这种需求真正促使了原始的随需应变概念的产生。1994年后，IBM精减了流程，并将应用工具由16000个降低至5200个，还把全球由155个数据中心、31个独立网络和几百种不同的PC配置缩简为11个数据中心、1个网络和4种PC配置，这让该公司在IT方面的花费减掉31%，而不影响其应用、模式和工作量。
己所欲施于人
“在随需应变业务实施的5年时间，IBM一共减少大约80亿美元的成本开支。”Ross如此评价推进随需应变业务转型为公司所带来的价值。于是IBM公司开始从公司战略的角度来考虑随需应变。
在与客户进行广泛而深入的沟通后，IBM公司欣喜地发现，IBM自身所遭遇的问题同样在客户当中也广泛的存在，客户最担心的是未来无法对迅速变化的市场作出及时反应，这让IBM公司看到了公司未来的商机。
当时任IBM公司董事长兼CEO的彭明盛认为，无论是在企业内部本身还是在其运营的生态系统中都将有一次大的整合，而提前着手于随需应变技术和方法的研发将给客户和自己带来巨大的竞争优势。于是2002年10月，彭明盛率领IBM提前转型，由电子商务策略过渡到随需应变策略。
彭明盛描述的随需应变业务模式为“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程整合无缝连接，并且对客户需求、市场机会以及外来威胁做出快速反应的企业”，它的根本含义在于IBM是通过客户、供货商、股东和员工的眼睛来看世界，当他们在考虑购买产品时，他们就需要先做调研，需要购买、付款、安装以及获得所需要的支持。而电子商务策略下的IBM还不能达到与客户无缝连接的程度，因此要打散独立的业务单元、改变公司的文化，这样才能真正地以一个完整的IBM的形象面对客户。
“我的部门实际上是一个虚拟部门。”Ross如此描述他负责的随需应变部门，在这个部门，只有他一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调，他协调IBM内部的各种资源为客户提供服务。
据悉，在过去的几年时间里，IBM将随需应变的转型主要集中在了三个方面：在业务面，公司开始摒弃垂直整合体系，追求互补的结盟关系；在IT实施方面，让技术架构进一步支持随需应变运营环境的创建；另外该公司还打散各自为政的事业部，鼓励协作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式。
“三年来我们遇到最大的挑战是IBM内部。”Ross称对于IBM这个百年老店来说，超越传统，打破部门边界是最难的，IBM必须更开放、更透明，统一标准。同样，这也是其他的企业在转型所需要做的，“我们就是把自己成功的经验拿出来与客户分享，把我们自己使用的工具提供给我们的客户。”
打造随需应变的世界
知道了要做什么，接下来就是寻找达成目标的方式。这对Ross来说，无异于一个巨大的挑战，他透露，当彭明盛刚开始提出随需应变策略时，并没有确立哪一天要将其付诸实施，只是说至少未来10年是IBM的工作方向。
“这也是为什么我们2002年10月提出随需应变但直到2003年9月才让我负责各个部门之间协调的主要原因。”Ross表示，新战略推出后的第一年最关键，IBM花了大量时间跟客户沟通，推广随需应变理念，以了解哪些方面是IBM能够提供给客户，同时内部沟通也很重要，这样可以迅速调整公司的各种资源。
第一年的工作卓有成效。IBM对大约150个客户的案例进行了跟踪，并把其与同行业竞争进行比较，在那些采用了随需应变方案客户中，其中上市公司股票的市盈率普遍上升，电子行业客户盈利能力上升1.5倍，比竞争对手提高1.5倍，投资回报也是竞争对手的2倍，汽车行业整个销售收入增长是对手的6％。
度过了关键的第一年，IBM开始侧重在技术和咨询方面提升实力。IBM还收购全球的管理咨询公司普华永道，成立了IBM全球咨询服务部，以确保实施随需应变的技术能力。目前这个咨询服务部的数万名员工忙碌地穿梭于IBM全球的客户中间，在向企业提供咨询时不断地将IBM的技术方案推销给他们。
“今年我们希望能真正实现IBM随需应变策略给客户的价值。”Ross透露，目前IBM公司已经有了一套衡量随需应变到底成功与否的指标，该公司已建立了1000个实际客户实施案例作为参考，希望把随需应变切实地带给客户。
其实在整个随需应变的推进过程当中，IBM一直都在努力做好一件事，就是推进开放标准的建立，在所有企业不可能同一套技术的情况下，只有实现所有技术间的兼容与整合。因此，该公司不遗余力地在推进与支持Java技术、XML软件标准、Linux开放源代码软件、Web服务、网格计算和网络服务等，IBM坚信开放的标准是打造随需应变世界的先决条件。
据悉，在IBM提出随需应变两年后，其主要竞争对手惠普才开始提出类似的策略，而此前IBM的随需应变业务已经完成了基本的品牌和技术储备，在市场上大展拳脚了。
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