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华堂和日立:在华日企的两个样本


http://finance.sina.com.cn 2005年05月17日 10:22 瞭望东方周刊

  《瞭望东方周刊》特约记者 陈言 /北京、上海报道

  “你问我紧张吗?你看今天店里来的顾客多吗”

  在经济上,日资企业在按自己的目标行动,日本政治的影响也不能阻碍企业的国际化步伐。日本政治经济格局将长期维持这种矛盾运动。

  日资企业是如何在中国具体运作的呢?《瞭望东方周刊》采访了几家日本企业的总经理。

  华堂:看好中国消费市场

  3月底,打电话给华糖洋华堂商业有限公司约采访,对方很爽快地回答说:“明天下午过来吧,十里堡。”

  一扇不大的门,把华堂总经理的办公室和商场上满目皆是的名牌区分了开来,这里没有老板桌、真皮沙发,没有等离子电视,普通的一张办公桌上,堆了不少资料,与记者会谈用的桌子是由四张小桌子拼成的会议桌。

  麦仓弘穿一套商店职员大家都穿的西服式样的工作服,系一条很普通的领带。名字写得很大、总经理职称写得很小的胸卡和所有职员一样别在胸前。“我们来中国是为消费者提供服务的。”麦仓说。

  华堂销售的产品属中档以上,但麦仓刻意不摆出大企业、大老板的架势,让自己的穿戴、办公用品水平都比来这里购物的顾客要低一些。

  办公室只有麦仓总经理和记者两人,记者面前一杯茶,一小盘红红的草莓;麦仓面前一杯茶,一叠资料。

  麦仓讲完一段,就把资料推到记者这里一份。他讲完了,面前剩下一杯没有来得及喝的茶,记者面前则是一叠白纸黑字的资料,一杯清茶,一盘红红的草莓。麦仓说:“把草莓吃了,把水喝了再走吧,今天挺热的。”

  4月19日,再次打电话给麦仓,他正好在办公室,“明天下午过来吧,西直门。”说完电话就断了。

  4月9日,北京游行队伍正好从华堂西直门店附近经过。9日这天正好华堂试营业,没有因为成都华堂玻璃被砸,西直门分店要晚开张几天。还是在二层,按说好的时间推门进去,麦仓已经等在那里了。

  这回没有水果,只有麦仓为记者冲的一杯咖啡。麦仓面前放着一叠为记者准备的资料。

  “你问我紧张吗?你看今天店里来的顾客多吗? 2003年非典流行的时候,我早晨站在门口看职员们一个一个地走进来,晚上目送他们一个一个地平安回家。那才叫紧张。我们这里有食品,如果上千的职员中有一个得了非典,你想我还能打开店门让顾客来买东西吗?”麦仓没有按资料上的内容讲西直门店的特点,手放在资料上面对记者说。

  “我去别的商店看过,看到那里的方便面没有,面粉没了,口罩卖没了。我紧张极了。华堂不能一日没有方便面,没有口罩。那时连夜成卡车成卡车地从天津抢运方便面。卡车不能进京后,改用火车抢运。非典期间没有断过方便面。”麦仓说。4月上旬那点事,不至于让华堂没了顾客,记者没有再问。

  第三次打电话是为了给麦仓拍一张照片,也是马上就定了拍照的时间。还是头一次去过的十里堡。准备拍一张内景,一张外景的。和麦仓走出了办公室。在二层服装柜台边,麦仓停下了脚步,一台录音机的磁带放完了,麦仓换了一面,让它又放出声来。在快到商店门口的时候,不知哪位顾客把采购用的空塑料筐放在了路旁,麦仓把筐提了起来,放到了进口放空筐的地方。麦仓是北京的总经理,更是1万多名职员中的一员,而且是要为全体职员做出表率的一员。

  麦仓弘总经理说:“我们看好中国的消费市场。”2007年,华堂在北京的分店将达到10家。麦仓领导的华堂把消费层对准了北京的中流阶层,在一步一步地扩展着自己的常客。

  日立:九个领域齐头并进

  走过建筑工地时,人们能常常看到日立的挖土机在工作。也许人们想不到挖土机也是日立公司生产的,但它确实是日立的产品。

  4月28日,日立(中国)有限公司董事长田实对《瞭望东方周刊》说,“我来中国工作的一个任务就是把分散的日立品牌统一,在九个领域推进日立产品在中国的全面铺开。”

  2005年2月1日,田作为日立公司的一名常务董事来到北京,成为第一个常驻北京的日立中国总代表。田的到来表明,日立比过去任何时候都看好中国市场,要把中国业务做成公司业务中的一根支柱。

  田数他的家珍,记者手在记录,但脑子里浮现出的是发电厂、大楼、交通控制室、各种叫不上名字的电子零件。这么过了一圈,模模糊糊地觉得日立要是把它的计划一一实现了,那么日立在中国将是无所不在无处不在了。

  和田谈到过去在日本采访时所去过的一些地方。飞机到了羽田机场,记者是坐单轨火车去的东京城里。田说,那条线路就是用日立的技术建造的。“以后你可以去重庆坐坐单轨火车了。重庆的单轨铁路系统使用了日立的产品。”田说。

  田兴致很浓,接着向记者介绍说,2001年北京上地铁13号线时,采用了日立的车辆电气方面的产品,去年北京决定在地铁5号线上使用日立车辆牵引系统,使用32编组(192辆车)的电气产品。

  《瞭望东方周刊》记者今年1月在日立公司总部采访过专务董事中西宏明。中西在公司内分管国际事务,他对记者说,日立定下的2006年中国业务规模目标为100亿美元,这是包括非控股公司在内的日立集团的总销售额。

  按2003年中国集团企业销售收入的排名,宝钢为1210亿元,上汽978亿元,中国太平洋保险483亿元。去除中外公司不可比的因素,日立的100亿美元(约820亿元)业务规模,其数额之大也是可以想像的。

  在中国已经工作了差不多整整三个月的田,对实现这个目标坚信不移。田说,“我们集团在2003年度末有88家企业,到2004年度末企业数量已经达到117家,中国职员人数也从2万2000人增加到2万9000人。”

  为了实现100亿美元的业务目标,田强调的是,让在日立公司工作的人觉得这里是一家中国企业,让中国企业觉得日立是值得信赖的合作伙伴。

  田向记者介绍说:“去年10月14日,我们总公司总裁庄山悦彦在北京明确宣布了日立中国业务的新战略,那就是成为中国最受信赖的合作伙伴。”

  日立中国117家公司中,应该有一支由中国经营管理人员组成的管理队伍,让中国经营管理人员担任起企业的最高领导,这是田来到中国后,在集团经营理念上做的一个重要调整。

  广州日立电梯有限公司、北京日立北工大信息系统有限公司等众多日立企业的董事长、总经理已经由中国经营者担任,负责日常的经营任务。

  “为了让日立早日真正成为在中国最受信赖的合作伙伴,更多的公司管理应该是由中国人来进行的。”田谈到企业本土化时对记者说。

  5月11日,日立公关部长久保达哉对《瞭望东方周刊》说,日立研究开发有限公司正式成立,到2006年,将有上千名研发人员在日立工作。田在接受采访时对记者说:“我们的目标是在中国研发供全世界使用的产品。”


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