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本报记者 程武
一个企业成长的过程，也就是通过管理不断地提高劳动生产率、控制成本和改进组织效率的过程。
六西格玛就是一种以质量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法，通过解决问
题工具和预防问题工具来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷，以实现99.9997%的完美质量水平。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛非常强调方法。业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。企业也应量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。
实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持，也就是人们常说的“一把手工程，他们要带领发动这场六西格玛运动，并支持它在所有人中开展。在DM AIC的实施过程中，带头人是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有者负责实施和维护所认可的解决方案。黑带则是咨询顾问，他从统计技术到变革管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。
六西格玛所有活动的核心是绿带，他是执行六西格玛项目的全职人员。绿带相当于项目的领导者，其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上的质量管理体系，它已成为了我们开展业务的方法，一种已经改变我们固有的思维，教会我们重新思考的方法。利用六西格玛的方法去分析目标、找到每个子目标及其客户需求、找到其中每一个可能面对的困难、分析针对性的解决方案、量化从现状到目标实现的方法和时间等。通过以上对目标和现状进行综合性分析，我们可以迅速找到实现新任务的切入点，而且已经做好了迎接和跨越困难的准备。
六西格玛的推进在帮助企业进步发展的同时，自身也需要更加不断的完善和不断的精益求精。六西格玛管理，简而言之是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，它是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。而拓展延伸开来，六西格玛却代表了新的管理和质量标准，提供了竞争力的水平的对比平台，它是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是一种更为科学的管理理念和追求卓越的价值观。
六西格玛在摩托罗拉获得的成功不仅仅是六西格玛的管理理念源于摩托罗拉公司，也不仅仅是摩托罗拉是第一个推行六西格玛的公司，最重要的是20年来摩托罗拉公司始终通过六西格玛理念领导着业务改进运动，也就是说这20年是一个六西格玛的推进过程，在这个推进过程中摩托罗拉找到了变革、顺应和进取之路，使公司在竞争中始终占据上风。摩托罗拉及摩托罗拉大学在这个推进过程中，无时无刻不在关注钻研着企业量化管理的最新领域，为自身企业的进一步发展以及通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值做不懈的努力。六西格玛在摩托罗拉的成功很大程度上归功于这个不懈的推进过程。
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