接班人计划常会失效 企业调整战略CEO也需调整

　　“中国企业的CEO因为产生机制和评价标准的不同，至少从目前来看，他们很少会像国外跨国公司的CEO那样被赶下台去。”中智人才顾问公司董事总经理孙常麟用自己做高管搜寻的经验比较说。

　　东方早报：企业决定将CEO“赶下台”，必然要有新的CEO接替上去，很多企业选择从外部招聘新的CEO，为什么接班人计划常常会“失效”？

　　孙常麟：接班人计划是组织发展（OD）的一个部分，而目前组织发展是理论体系优于可操作性，更需要企业内部有一个完善的机制和相应的文化，不管是CEO还是部门经理，都因为其实施的难度和涉及的广度而更多停留在理念和尝试的阶段。

　　在我们工作中所接触的企业组织发展经理表示,在他们的企业中都有较为完善的组织发展计划,但在实行中会遇到两个主要的障碍，一是可操作性上存在问题，跨部门的人员调动往往受到阻碍,人员流动性的增加对企业的组织发展带来了很大的不确定性及由其带来的成本的增加；另外，目前经济环境的迅速变化和不确定性也是阻碍接班人计划实施的一个因素。环境的不确定性要求企业不断调整战略,这给CEO带来很大的挑战,对CEO的要求也在不断调整中。

　　从前企业能够提供给员工以有保证的岗位，员工的忠诚度高，现在，企业根据环境选择人力资源策略，人员的流动性增加，对人员的培养产生很大的影响。CEO的接班人也可能会因为有更好的机会而选择离开。

　　东方早报：从企业自身的发展来看，接班人计划是否也可能因为跟不上企业的发展而失去作用？

　　孙常麟：企业本身在发展过程中也有不断的阶段，因此在发展过程中对CEO的素质也有不同的要求，这使得CEO继任计划很难跟得上企业发展的需要。即便是企业一直在执行一个好的内部继任计划，但由于企业发展变化，在当时人员素质评价为合适的CEO接班人，可能到了现在的阶段，因为素质无法跟上而最终落选。比如IBM，它肯定是有自己的接班人计划的，但到了需要公司战略转型的时候，还是选择了“空降兵”郭士纳。很显然，内部培养的接班人无法满足企业战略转型的需要。此外,内部接班人是在公司文化中成长起来的，很难打破惯例，突破常规，因此，当企业发展阶段变化时往往更多选择从外部选择CEO。

　　东方早报：那么内部的接班人计划是不是可以理解为一个备用性的计划？

　　孙常麟：可以这么理解。这对于稳定公司有好处。但对于希望通过更换CEO达到变革目的的公司来说，选用公司内部人员作为继任者，肯定是一个暂时性的、过渡性的计划。

　　东方早报：猎头公司介入接班人选择是什么时候？

　　孙常麟：国外跨国公司一旦董事会和CEO在企业发展战略产生严重分歧并影响公司业绩和发展时，CEO打算或有辞职的准备时，应该是猎头公司介入接班人选择的时机。我相信，卡莉与惠普董事会在离职方面有一定的默契时,惠普董事应该已经做好使用猎头公司搜寻继任者的计划。当然对于优秀CEO的关注,应该是企业董事会的一项职能.

　　东方早报：猎头公司与董事会之间，后者推动前者，对前者进行引导，这在国内的CEO选择上是否有所体现？

　　孙常麟：如果是外资企业的话，一般是招聘职位的直接上级主管有决定权，比如中国区领导人的招聘工作一般由亚太区的领导人或总部的主管负责，相关人员参与。如果是国内上市公司的CEO，一般是董事长负责，民营企业则是老板负责。

　　东方早报：这样看来，国内借助猎头公司选用CEO，董事会的推动力量并没有体现出来？

　　孙常麟：事实上，聘用猎头公司帮助甄选CEO，企业应该设立负责CEO招聘的小组或者委员会，启动一个CEO选聘的程序，明确CEO的岗位职责和岗位目标，对CEO的工作能力、个性、风格进行专家评估。这一套程序需要企业投入相当的人力和物力，此外CEO招聘不仅是一门科学,而且也是一门艺术。目前中国有很多企业不知道如何启动和进行这样的招聘程序,或不愿意这么做，常常是根据自己的感觉或期望而不是真正的企业需求对CEO职位和要求进行一番描述，就启动了甄选的全过程。另外，很多企业的创始人还在，他们是选择CEO的主要力量，这与国外有很大差别。

　　东方早报：有调查说，现在国外有40％的CEO在进入公司18个月时离职。在您看来，CEO进入公司到离职，多长时间是比较适宜的？

　　孙常麟：CEO在18个月离职，这也是正常的。外界的期望、和企业的磨合以及战略的理解和执行等都对CEO自身产生很大的压力。这也是CEO、公司董事会和企业管理层在磨合期内需要考虑的问题，如果答案是肯定的，CEO就会选择留下来，反之，则会离开。但在我看来，CEO任职期起码要达到10年，这是进入———磨合———制定方向———执行的一个过程，落实企业战略和管理流程所必需的时间。