可的便利总经理邱源昶：模仿外企从形似到神似

　　本报记者 周益广 发自上海

　　11日，邱源昶顺手从他的办公桌上拿起他的记事本，从封面的内袋中取出一片并未发黄的剪报，那是日本罗森(LAWSON)便利1997年7月27日在《新民晚报》刊登的广告。广告内容主要是招募加盟店，其中透露的重要信息是每年要在上海增加100个连锁店。

　　邱源昶搬到这个新办公室只有20天，他并没有收藏旧报纸的爱好，之所以把一片7年前的剪报像宝贝一样随身携带，仅仅因为他是上海可的便利店有限公司的总经理，罗森便利一直是他重点学习和超越的标杆企业。

　　日本罗森便利1996年进入上海，在古北新区开设了第一家门店，这也是上海第一家24小时营业的标准便利店。

　　而邱源昶也刚好是从1996年空降可的担任总经理，开始了他在便利店这一新兴行业的职业生涯。

　　“我觉得这份剪报很有意义，这次搬家的时候特意把它保留下来带在身边。”邱源昶在接受《第一财经日报》记者专访时说，它是上海便利店行业发展的重要见证。

　　沪上第一批“吃螃蟹”者

　　“我们现在有1100家门店，分布在苏浙地区和上海、广州等16个城市，去年销售额突破20亿元，盈利达到1000万元。从2001年开始，可的已经连续4年盈利，去年的盈利是前年的5倍以上。”

　　细数可的便利的盈利史，邱源昶平静的语气里透露出些许自豪。因为在2000年到2003年这4年间，沪上便利店行业是高速发展的烧钱阶段，几乎是全行业亏损。

　　今年55岁的邱源昶，尽管长期以来从事企业管理方面的工作，看起来却像个十足的技术人员，他的中餐经常是可的便利卖的“人民便当”。

　　邱源昶祖籍宁波，出生在上海，18岁时赴上海市奉贤县星火农场插队。此后一直在星火农场从事农场的经营管理工作，直到1985年9月作为国家干部到复旦大学管理学院进修2年，并在上海财经大学国民经济专业学习宏观经济理论。

　　1995年，上海牛奶公司进行产业调整，将商业资产重新定位，创立“可的食品公司”，明确定位为连锁便利店业态。

　　1996年2月，邱源昶开始担任上海牛奶公司商品部主任，重组可的食品公司。

　　前不久，可的便利刚刚度过它的10周岁生日。10年中，可的和内地的便利店行业共同成长。而可的便利在10年的成长中倾注了邱源昶9年的心血。

　　“当时在国内做便利店的人非常少，这是一个很有挑战性的新行业，我虽然不是第一个吃螃蟹的人，也算得上是第一批吃螃蟹的人了，我对从事这样的新行业很有乐趣。”邱源昶说。

　　此前，邱源昶在农业、畜牧、养殖、建筑、驾驶培训等多个行业从事管理工作。做零售对他来说还是“大姑娘上轿——头一回”。

　　学习和模仿，这是入门的必经之路，也是一条快速上路捷径。而当时便利店在国内还在起步阶段，想找个模仿对象都不容易。

　　此时，日本罗森便利恰好来到了上海，一位便利店行业的老前辈自动送上门来当样板了。他决定以罗森便利店为楷模，学习与研究便利店业态与定位规则。

　　同年，可的食品改为“可的便利店”，第一家使用CASIO收银机和自选式开架的可的便利门店开张。

　　便利店行业是国内的新兴行业，随着国民经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，以满足快捷消费为卖点的便利店行业发展空间非常大。邱源昶说，“我就是看中了这一发展空间巨大的新兴行业，因为新行业往往富有挑战性。”

　　学习的目的就是为了超越

　　“就我们自身来说，是不断学习不断提高完善自己的过程。”邱源昶说，10年前可的是从“牛奶棚”脱胎而出的“三无”企业：一无现代连锁企业经营的历史和经验，二无现代连锁企业所需的管理人才与经营人才的企业，三无适应市场化运作，参与市场竞争的企业机制与体制。

　　如今，可的便利已经成为在国内行业的翘楚，是三家门店超1000个的便利店品牌之一，并且保持了多年盈利的纪录。

　　回顾成长之路，是一个不断学习、模仿、超越的过程。

　　在理论上，可的团队广泛接受培训讲座，起到了启蒙作用。日本专家加川先生关于便利店经营之道课程、中国连锁经营协会关于品类管理知识讲座、上海连锁经营研究所关于连锁管理基本要素的系列讲座等等，都吸引了邱源昶以及他的团队自始至终地听讲。

　　在操作上，可的以上海罗森为示范店观摩与模仿，从“形似”开始启动。邱源昶曾多次到罗森便利店亲自观摩感受，学习便利店外观与内在设计、商品陈列布局、商品结构、选址条件、营业面积、营业时间设置等。

　　“店内空间高度、货架高度都很有讲究。比如合适的高度可以保证店内的温度和亮度，让人觉得最舒适。”他打内心里佩服成熟便利店各种设置的科学性。

　　可的又以“7-11便利店”等为楷模，研究与摸索便利店业态发展的规律与成功要素，从“形似”走向“神似”。对基本技术的研究与定型，商品采购与配送技术，信息网络技术，门店运营管理技术，门店选址技术。

　　“学习要模仿，但不能简单的照搬照抄；学习的目的是为了超越——超越自我，超越对手。”这是邱源昶的学习感悟。

　　在这个学习和超越的过程中，可的便利不断调整市场定位，逐步满足快捷、时尚的市场需求；重点突破便当食品的经营，作为商品结构调整的重中之重；避免同质化经营，不断推出服务项目，逐步成为社会新型的服务平台。

　　走质量型扩张之路

　　上海是内地发展便利店最早的城市，而且发展速度非常快，市场迅速达到饱和状态。邱源昶将沪上便利店发展分为三个阶段：

　　上世纪90年代后期的几年，是上海便利店行业的导入阶段。可的便利、联华快客、良友金伴等企业首先在市场中快速成长，并形成一定的规模。日本罗森便利也是在这个时候进入上海的。当时本土的便利店还处于一种“形似”的模仿和学习阶段。

　　2000年到2003年的这4年，则是上海便利店行业快速扩张的阶段。门店数迅速增加，导致单店营业额急剧下滑。那是一个群龙乱舞的时代，联华快客、良友金伴等原有企业迅速扩张门店，好德便利、21世纪便利也横空出世，凭借母公司的资金实力强势出击。当然可的便利也不甘示弱，加快了布点速度。

　　2004年到现在，是上海便利店行业发展的第三个阶段，进入品牌和品质竞争的阶段。大家从消费者需求研究差异化经营，从各自本身的特点出发去梳理自己的管理模式。

　　不论行业格局如何风云变幻，邱源昶坚持让可的便利走持续、稳定发展之路，先保证经营质量，再求扩张速度。

　　在第一阶段导入期，可的主要从模仿外资便利店入手，“形似”模仿，“神似”发展。

　　在第二阶段的全行业快速扩张中，可的便利开始进入长三角的其他城市。由于坚持在控制质量和成本控制上严格要求，保证持续发展，放弃了那种拼规模、凑数字的发展模式。在快速发展的过程中，保持足够的精力实现学习外资便利店“神似”。

　　“注意当时当地的经济发展情况，有效结合自身条件满足市场需要。走差异化竞争，拓展新服务的经营之路，这也是我们多年来保持盈利状态的原因，尽管盈利绝对额并不多。”

　　当其他同行以每年300家到500家的展店速度扩张的时候，可的便利依然保持每年200家店的扩张速度。

　　可的留出了足够的精力不断进行内部修正，因为从100家店到500家店再到1000家店，管理方法、管理模式的区别是很大的，需要时间去调整。

　　同时，对于经营状况不好的门店进行关店处理。每年都要关掉5%到10%的门店，10年来已经关掉了200多家经营状况不好的门店。

　　记者手记

　　邱源昶眼中的两种累

　　邱源昶认为，在新的竞争环境下，可的便利的优势在于品牌影响力大，门店多，经营经验积累比较厚实。此外，可的后台系统建设上有优势，对外的合作文化很受欢迎，这是最核心的资源，是别人难以模仿和超越的。

　　便利店的经营能力就在于利用各种社会资源进行经营的能力。门店的产权不是自己的，信息系统和维修也是外包给别人的，商品是供应商的，可的所拥有的就是自己的品牌和管理体系。从这个角度来说，可的便利的对外合作文化和团队心态是核心资源。

　　如今，便利店行业的竞争，关键在于后台支持能力的较量。看一个便利店，首先是从外面看它的形象怎么样；第二是店内看它的商品怎么样；第三个层次是从店后看它的后台系统怎么样。后台系统满足前台经营的能力，是竞争的能力的关键所在了，因为强大的促销攻势和产品更新只有靠强大后台系统才能完成。

　　零售业是个很累的行业，因为有很多繁琐的细节需要面对，尤其是各种系统和流程的建设、制度的建设。作为零售企业的总经理，就是要让各种流程和系统形成一个有条理有效率的体系，而且随着企业的发展要不断变化和升级。

　　邱源昶说：“累有两种，一种是救火式的累，到处出问题什么都找你，肯定累；还有一种累是不断追赶一些目标，研究和追赶标杆企业，不断寻求新的目标，不断促使自己的团队达到新的目标，这是另一种累。前面那种累是需要避免的，要改变那种状态，而后面这种累是我很喜欢的。”

　　“今天的做是为了明天的不做，一定要把复杂的事情简单化，就在于建立一套科学的流程。”邱源昶说，“我喜欢在这个行业中不断超越自己，不断寻求新的发展目标。”

　　上海的便利店行业尽管竞争很激烈，但是同行之间一直保持着良好的沟通。

　　“我们每两个月举行一次交流会，这个月已经是第38次会议了，将在可的总部举行，都是上海各便利店的老总参加。”邱源昶作为这一行业例会的主要发起人和召集人，蓦然回首，物是人非，不得不感叹兄弟企业换帅之快。

　　担任可的便利总经理长达9年，邱源昶已经是国内便利店行业中的元老级人物了，但是他仍然对这一行业保持着高度的兴趣和兴奋感，不断地超越对手、超越自我。