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1984年，香港超级市场发生了一场激烈的“战争”，所使用的武器不是枪炮、火箭，而是大减价。
这场“战争”由百佳超级市场集团打响第一枪。1984年4月26日，在香港拥有79家分店的“百佳”集团，突然刊登减价广告，宣布几十种商品削价出售，减价幅度从10%到30%不等。拥有78家分店的另一超级市场集团“惠康”立刻做出应战的姿态，所有商品的价格压得比
“百佳”还低。它所有的分店午夜关门之后，连夜更改价格标签。第二天早市，顾客们就发现价格大幅度下降。“战争”愈演愈烈，从食品到日用品，降价的商品越来越多。“百佳”、“惠康”分属两个财团，互相之间早有激烈竞争。当时，香港超级市场越开越多。1982年4月，香港有超级市场393家，商场云涌，再大的消费能力总是有限的，必然使竞争白热化，同时，香港市场物品增加，供过于求，加上货物进港渠道增多，许多工厂都希望到香港推销产品，而香港市民的购买力并没有什么提高，这就造成滞销积压。为了刺激消费，就爆发了这次降价战。
这两家集团所以敢发动降价战，是因为它们的货源与银期占着优势。香港的超级市场都向洋行订货。由于数量大，成交价十分优惠，售价削它10元8元还不亏本。它们的银期比较长，通常付款是60天，如果是包购包销，可延长到120天。
这场商战把香港市场搅得风云乱滚。香港的“百佳”和“惠康”两大超级市场是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80%以上，因此，享受优惠的成交价格，售价上回旋余地很大。两大超级市场集团为争取顾客，从4月下旬开始削价竞销，酣斗数月，不肯罢手；多数商品削价10%～20%，甚至一些主要商品降价到成本以下。人们形容是一场“肉搏战”。
两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店———有的应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集团削价竞销之时，它们不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商品中竞相削价的有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的商品我不经营，来个“你无我有”，“不搞热门钻冷门”。试想一下，能力本来很小的企业如果不采取隔岸观火之计，财不大、气不粗而跟着盲目介入，必然倒霉。两大超级市场集团削价竞争战达4个月之久，元气均有损伤，随之，价格回升。这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好“望价兴叹”了。而隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获益不少。《司马法·仁本》中说：“国虽大，好战必亡。”企业经营者要从长远的角度来仔细地分析市场态势，慎重决策，切勿轻率地挑起各种“商战”。
在经济竞争中，有些企业领导者（主要是商业企业领导者）往往误认为促销的最好方法就是回扣和让利，殊不知这是一种极其错误的认识。回扣、让利及巨奖等等一般都会带来销售成本的商业利润的普遍下降，这样做的结果只能是抢别人的生意；一旦别人也那样搞，最终结果还是两败俱伤。从另一个角度来说，采用此类方法可以在一定程序上刺激起顾客的购物热情，促使顾客提前购买一些目前并不需要的东西。但提前购买并不等于提前消费，在其他条件不变的情况下，一定时期内总的消费数量不变的，今天提前有了，明天就可以不买；因此今天销售额的上升，可能导致明天销售额的下降，销售效益仍不会增加。
在竞争激烈的商场中，商家们只有心明眼亮，对一些现象做到心知肚明，静观其变，冷静分析，才能长期立于不败之地。
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