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以下为大连电视台《第一访谈》节目脚本：
对企业而言，在经历了充满激情的创业和富于挑战的成长两个阶段之后，获取持续的竞争优势和赢得长期卓越的经营绩效将是其追求的终级目标。然而，在这个瞬息万变的商业社会，企业却很难凭借固定不变的战略定位和保守的组织形式达到这个终极目标，因为唯一永恒不变的，就是“变”，谁能以变应变，决定着谁能在同台竞技中拔得头筹。接下来您看
到的这些企业，他们不管主动也好，被动也罢，都已经在进行战略转型，开始一个化蛹为蝶的过程。
1画外——
在企业成长壮大的过程中，遭遇发展的天花板，或是发现扩张和赢利的新路径，都将影响着企业做出关于转型的战略考虑。以独特而前瞻的视角审视经济发展的走向和企业在其中所处的位置，冷静地思考企业为什么要转型，又需要为即将到来的转型做好哪些准备，这些将是决定转型能否成功的前提。
(上板：相时而动)
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据统计，截止2004年，国家有关部门确认的1600多家“中华老字号”，有20%长期亏损，经营十分困难的占70%，经营良好的仅占10%。老字号面对着现代意识对传统观念的冲击，王麻子、冠生园等一些人们原来耳熟能详的老字号由于适应不了时代发展的需要正在逐渐的消亡。在众多的老字号中，拥有140年历史的全聚德，同样也面临着打破传统革故鼎
新的问题。
访谈——
姜：就全聚德自身来说它已经发展了140年了，能不能在下一个百年继续保持辉煌，是我们全聚德人非常重视也非常在认真思考的一个问题，/如果让全聚德能够长期发展下去，保持旺盛的生命力必须不断的引入新的经营理念，必须不断的对这个老企业进行改造，必须使这个企业适应新的市场的需求，如果我们只是躺在原来我是个百年老字号，我有很高的知名度，皇帝女儿不愁嫁那么我想这种企业就很难生存了，
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正因如此，全聚德借助传统文化，依靠现代手段，开始在经营特色上迈出创新的步伐。
访谈——
姜：我们现在的烤鸭是工业化生产是流水线，那么当我们提出这种改造的时候我们很多老师傅很多经营者很难接受，全聚德100多年了从来都是师傅从宰鸭子开始一直到把鸭子烤出来，怎么会把鸭子弄到流水线上去，
宁：您的压力那时候是不是也很大，
姜：可以这样说，但是现在回过来我很欣慰，就是我们的几个大的改革都取得了成功，
4画外——
除此之外，在企业经营模式上，全聚德也是早早走在了众多餐饮企业的前列，早在1993年全聚德注册成立公司的时候，他们就推出了连锁特许加盟的经营模式。
访谈——
姜：中国餐饮业的标准化是很难的，几千年来我们的炒菜靠的都是师傅的悟性，/比如说我们这个饼当时我们师傅也有一个传下来的标准，叫绵如纸薄如镜，/我说绵如纸什么纸，新闻纸复印纸牛皮纸缺少一种量化的概念，那么薄如镜薄到什么程度，是0。1毫米还是0。5毫米没有一个概念，/我说你们去买千分尺拿千分尺回来量，那千分尺量，所以我们这个实验室就是在边研究边完善这个过程当中，来最后制定出来一套标准，
5画外——
2004年4月19日，全聚德又一次站在了企业发展的拐点上：与北京首旅集团重组，合并资产成为其全资子公司。此次重组让先进的公司治理结构融入了全聚德这个百年老号。
访谈——
姜：我们初步设想在首旅集团下面要有以饮食为主的大的专业公司，政府强调我们自身也是这样来考虑要实现多元投资，要引进战略投资者，要实现多元化，/全聚德集团公司的下面设立了一个多元投资的全聚德股份公司，那么重组以后这个股份公司还要进一步壮大，像北京原来已经有的丰泽园饭庄，四川饭店等等这样一些也都是有几十年上百年历史的老的餐饮品牌，那么都将通过一定的形式进入全聚德集团公司这个平台，进行多品牌的运作和经营，
6画外——
迫于传统老字号所面临的生存危机，全聚德踏上了艰难的转型征程。与这种被动转型相反，世界影像巨头柯达的主动调整出击则是由于新兴市场的出现所带来的强大诱惑。2005年，数码照片的冲印量已占到市场冲印总量的20%，今后还将继续保持高速增长。目前柯达在胶卷市场占有率已达60%，然而在新兴数码影像市场，富士、乐凯等挑战者却燃起熊熊战火。由一统天下重归群雄逐鹿，柯达能否继续笑傲江湖？
访谈——
叶：其实您知道吗？最早研究以非胶卷的方式来捕捉影像的是柯达公司。我们在(上世纪)70年代初期就已经开始做这样的研发。从数码影像的整个的捕捉的多元化的这个过程当中来说，我们是绝对欢迎的，因为什么呢？因为给我们的顾客提供了更多的选择。
主：但是数码影像设备它比传统影像设备它是要贵很多的，那如果在发展上来讲你们怎么样做才能够吸引更多的投资者来加盟你们？
叶：那么我们就用一些店东，他们有这样的资本额，有这样的抱负，同时有这样的勇气来接受数码的设备跟数码的技术的同时，由他们作为可以说是旗舰店，然后有很多很多的这些围绕着卫星的城市的冲印店，把他们收进的数码件交到中间集中的轴心店里面，由这个轴心店提供冲印输出的服务，然后提供到不同的卫星店上去。用这样子的一种网络能够让它以平行滚动的方式继续地发展，使触角同时以传统的方式搭配数码的方式来满足我们消费者每一个影像上的需要，来提供一体化的系统的服务。
片花——
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做出转型的选择之后，接下来企业需要确定转型的方向。对于大多数企业来说，选择在原有业务基础上进行相关多元化，可以避免开辟新行业所带来的进入成本，同时产业链的拉长可以整合企业内部资源，扩大利润空间。但是，相关多元化会带来系统风险的提升，在一个行业整体陷入困境的时候，这种风险将显露无疑。在这种背景下，向与原有业务无关的领域进行拓展就成为一些企业的选择。这样做一方面可以化解企业经营的整体风险，另一方面，对其他行业的拓展往往能使企业捅破原有的天花板，获得可持续发展的动力。但是，众多失败的案例也告诉我们，如果处理不好各种资源之间的关系，无关领域多元化也将会是一个诱人的陷阱。
(上板：转向何方)
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2001年，一个全新的商业地产概念开始在全国迅速铺开。作为中国商业地产的始作俑者，大连万达集团这个曾经代表着辉煌与冠军的名字在淡出足球圈之后，再度引起人们的关注，随着其在2001年率先组建中国首家专业商业地产公司，并与沃尔玛等12家跨国连锁企业签订联合发展合同，打造“订单房产”正在成为万达集团的业务核心。
访谈——
王：我们感觉到这个住宅房地产现在有一个风险，现在有泡沫，从来没搞过房地产的，联想，海尔，红塔从来没搞过，新进企业多。这意味着什么，当千军万马都在这里，众多人都做一件事情的时候，就意味着这件事情有泡沫，有风险了。所以我们当初提出来要选择另外其它的行业，这个思路在一开始，可以说是走一定的弯路，我们在选择新的利润增长点的时候，曾经搞过电梯，搞过药业，搞过外贸，搞过超市等等，后来我们在2000年开过一个董事会，决定把这些产业都砍掉。
主：你觉得实际上万达的核心竞争力还是在地产这一块？
王：应该说跟房地产关联度比较高的行业，才可以做，什么原因呢，就是我们整个人才结构，要不是搞建筑的，就是搞结构的，要不就是搞设计的等等。在房地产这个专业化的关联度比较高的行业里在做，这个路子看来是走对了。
主：那么在具体的经营过程中，您认为这个商业地产模式它风险大不大？
王：这个风险会很小，为什么呢，我们是超市，那就是为沃尔玛，或者家乐福订做，百货店是为了谁谁谁订做，电影院是为了谁谁谁订做，全部是这种模式。
主：用这种模式本身就规避了这样一个风险，我自己去投资建商场，自己去经营？
王：我为什么叫商业地产，也就是我们说得是这个订单商业这种模式。
主：先有订单，我再加工？
王：建完之后，就是他们自己进来经营，/所以为什么我要选择大的企业也是在这里，即便是经营不好，也不存在支付能力，我一定可以收到。
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由住宅地产向商业地产的转型使万达集团搭上了商业地产的头一班车，在中国房地产界率先尝到了吃螃蟹的甜头。与万达相似，比亚迪公司走的也是相关领域多元化转型之路。历经八年的打拼，以近15%的全球市场占有率一跃成为继三洋之后全球第二大电池供应商，比亚迪在2003年做出了在外人看来颇具风险的决定——进军电动汽车制造业。通过电池生产领域的核心技术优势打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。
访谈——
王：电池技术以前都掌握在日本手里，现在我们比亚迪是在全球已经领先了，那中国既然有我们电池的核心技术在全球领先，因为别的技术都是成熟的，/因此我们有能力能够把电动汽车真正做到一个商品。
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而除了巨大的商业价值之外，在王传福眼里，电动汽车的研发还有着更加深远的一层意义。
访谈——
王：汽车这个市场很大，我们也想分一杯羹这是第一个目的，第二个目的就是用比亚迪全球领先的电池的技术来打造这个电动汽车，来解决中国的能源问题乃至世界的能源问题，同时解决中国的污染问题，如果电动汽车能够商业化的话，这个意义不只是一个商品的问题，说白了能够把长江三峡的水变成油了，我们再也不用为了油去做很多牺牲了，因此我们比亚迪的话我相信作为企业家我们除了满足股东的利益以外，除了赚钱以外我们要有一种对社会的责任，我想这就是我的一个责任，
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从万达和比亚迪身上我们可以清晰地发现，在相关领域多元化的转型中，企业原有的业务范围在一定程度上限制着转型的方向。而与之相反，无关领域的多元化转型则更多了些许灵活性。靠做服装起家的杉杉集团将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。从中国西装第一品牌到世界最大的锂离子电池负极材料供应商，杉杉集团涉足的行业跨度如此之大，一时间让人们摸不到头脑。
访谈——
郑：企业小的时候，小的时候你做什么就做什么，等你企业做到相当的规模的时候，那么你的企业就是说你的经营还是要专业化，你的投资要相对多元化，
杨：那么为什么会选择高科技行业，其它的还有很多类似于金融地产商业其它很多方面的领域去可以选择，而高科技这个领域现在来看和服装业是完完全全不同的，
郑：很多人会去接受这样的一个观点就是说，你要做就跟你相关产业领域要进行拓展，比如说你做服装上面去做织布，下面去做市场，相关领域或者是，我觉得它是这样的像这些都是属于传统产业领域，你再去做布料然后去做开门店，实际上这叫小而全大而全这不符合经济规律的，比如说我现在做材料我的锂电子负极材料目前在世界应该说是规模最大的，/去年我们被国家国务院计委科技部定为863的试范工程项目，这个示范工程项目的概念是什么呢，就是说它要取代进口填补国内空白，
杨：您本人还是看见了高科技行业本身所蕴含着一个非常广阔的产业方面的一些前景，
郑：对，而且作为一个大企业来讲，它应该要涉足到大的产业领域，你除了服装以外的话，比如说像我们将来做汽车那不可能，因为汽车有这么多的竞争，而且技术资金密集型，而且国际也好国内也好都已经有了现有的格局，
片花——
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转型方向选择的完成，意味着企业开始进入转型的实战阶段。在经营方式、产品及治理结构等多种途径中，唯有独具慧眼地找到转型的突破口，为企业建立全新的赢利模式，新的经济增长点才会出现。那么企业如何才能出奇制胜，漂亮地打赢这场转型战役呢？
(上板：决胜执行)
13画外——
在全国绒线行业普遍低迷的背景下，有着78年历史的恒源祥却异军突起，其成功的秘诀就在于经营方式上的转型。据统计，我国前100大品牌在过去的一年中其品牌价值增长了8.3%，前十名品牌市场评估价值总和达到2640亿人民币，海尔等一批具有国际影响力的中国厂商正逐渐体味着品牌所带来的收益。正是看到品牌市场潜在的巨大价值，恒源祥一改产品运作经营方式，走上了品牌运作的道路。
访谈——
刘：制造永远帮别人制造品牌那是很惨的，/当你帮别的品牌加工的时候是它的无形资产盖住你的有形资产，所以你在加工的时候你拿到的加工费市场的利润永远不会在你这里，是在品牌那里，在无形资产那里，那因此我们也应该深深的感觉到我们整个国家或者我们的企业在发展的时候，更应该注重自己无形资产的增长，无形资产的积累。
14画外——
1991年，一条时长5秒钟的电视广告，犹如一阵旋风席卷了全国电视观众的荧屏，人们在15秒内听过三遍由童声念出的“羊羊羊”之后，很快便记住了恒源祥这个品牌。此举不仅开创了中国5秒电视广告播放的先河，也吸引了观众的目光和众多媒体的追踪报道。恒源祥由此顺利完成了品牌导入过程，走上了高速发展之路。
访谈——
刘： 消费者他不可能对一个产品产生忠诚度，他只会对一个品牌产生忠诚度，那因此你不断的把产品的信息传递传递上面所拥有的内容传递给消费者的话，那消费者记住你这个概念，等新的概念一出来他马上就背叛你，/其实我们通过市场运行以后我们深深的知道，如果通过广告所获得真正意义成功的企业，那它只是一时一刻的，因为世界上未来不可能再有企业纯粹的依托于广告取得企业的成功，/因为你可以这么做别人也可以这么做。
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恒源祥成功的品牌运作经营方式已经被北大光华管理学院收入营销案例，与其同样值得借鉴的是实施业务转型的亚信。2002年初，有着“中国Internet建筑师”之称的亚信制定了成为“全电信软件解决方案提供商”的战略目标，即全电信战略。而此时，由于国内电信业重组缓慢，运营商大幅削减投资，亚信全年净收入同比减少9%，如何让亚信在冬天依然实现快速增长，董事会对新任CEO的期待不言而喻。履新半年之后，张醒生启动新一轮战略转型，正式推出要成为跨行业全方案的软件服务企业的战略目标，即全方案战略，将亚信带入全新的发展方向。
访谈——
张：我们可以清晰地看出，电信和IT的融合现在在全球、在中国都剧烈地发生，就是IT互联网在渗入到电信行业，甚至在颠覆传统的电信，这是一个趋势；第二个趋势，我们可以看出来，信息事业和娱乐事业的融合，所以国际上甚至创造了一个新的词汇叫infortainment，Information的Infor就是信息，娱乐entertainment加在一起叫infortainment，信息娱乐业。/而在这种趋势下，我们亚信自己提出全电信口号，这是不太融合于这个社会发展趋势的。而亚信本身是互联网事业中的英雄，成功者，我们把自己的英雄这种领先的地位降下来，做到传统电信中，这是降低自己的领先地位，/所以我进入亚信以后做了两件事，一个是做了一些机构改革，第二个进行了全电信走向全业务方案的一个转型。
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2004年初，经历全业务方案转型而走出低潮的亚信已经开始漂亮地起飞。放眼IT界，转型正在成为一种全球的趋势，其中的典型当数全球第二大IT企业——惠普公司，它的转型既不同于恒源祥经营方式的改变，也不同于亚信在业务上的改变，而是通过治理结构的调整完成的。在美国，惠普公司被称作创新的代名词。65年以来，惠普公司从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及170个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擘。2002年5月7日，惠普并购康柏完成惊世重组，而此次创新之举也让惠普在财富500强排名上升至第九名，合并一年后股票市值高达480亿美元，独步江湖的IT巨头IBM有了真正意义的竞争对手。
访谈——
孙：惠普公司跟康柏的合并是IT行业里面，有史以来规模最大的一个合并，/我们有几个目标要达成的，譬如说对成本的降低，譬如说你管理效益的提升，譬如说对产品的开发，/第三方面是从我们的市场占有率，我想合并以后我们在我们所专注的12项主要产品跟服务的内容方面，我们的9项是取得全球第一的，大部分都是在第二，只有一项是在第三，所以我觉得这几方面都是我们觉得很自豪的一个成绩单，
17画外——
2004年5月，惠普康柏合并以来最大的组织架构调整计划浮出水面。新的组织架构一改惠普原有四大业务集团分别面对客户的状况，将半数部门打散重组，成立新的企业客户集团，全面负责客户业务。此外，惠普还将贯穿各个集团的行政、财务部门进行统一管理。而在人事调整上，惠普中国区总裁孙振耀则卸下了企业系统集团总经理的职务，出任中国惠普专职总裁。
访谈——
孙：我会把时间花在主要是三方面的工作，第一个就是刚才所提到的，怎么样能够提供最佳的客户体验，/第二部分是执行中国的投资计划，/第三部分是更需要关注员工本身的发展，/所以我们也在去年设立一个领导力发展中心，能够培养我们更多的领导人才，那这也是我其中一个非常关注的事情。
出像——
每个企业都会经历他的创业期、成长期和转型期，我们正是撷取了企业发展过程中这几个关口，通过一些企业实战的经验，以期给电视机前的您一些启发。当然，短短的三期节目并不能解决困扰企业的所有难题，我们只是期望，通过这样一个系列节目能让您感受到那些成功企业家思考问题的方式，正如我们这一节目的名字，商道是一种经验，商道是一种智慧，商道也是一种感悟，我们希望每个人都能够在属于自己的商道上走的更好，至此，《第一访谈》特别策划《商道》已全部结束了，感谢您的收看，希望您能继续关注我们今后的节目。
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