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以下为大连电视台《第一访谈》节目脚本：
主持人：你好，观众朋友，这里是《第一访谈》，今天我们继续和您一起探讨商道。上期节目我们撷取了10位企业家的创业路径，分享了他们的成功经验。那么在走过了激动人心的创业阶段和充满挑战的生存阶段之后，企业就进入了充满诱惑的成长阶段，在这个阶段里，创业者的内心奔涌着扩张的冲动，“做大”成为这一时期的主题，然而企业翻大跟头也
往往出在这个阶段。那么如何制定科学合理的扩张战略呢？我们一起来看看以下六位企业家的扩张之道。
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20多年的发展积累，入世之后呈现的广阔空间，正在汇成一股强大的力量推动着中国企业进入扩张运动的大潮。扩张是企业永恒的动力和终极的目标，但是，向何处扩张则是一个问题。企业的扩张战略一般有三种：横向扩张、纵向扩张、混合型扩张。三种扩张方式并无优劣之分。
——字幕：横向扩张
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横向扩张涉及从事相同业务企业间的一体化或合并，是一种常见的扩张方式，它可以满足企业扩大生产规模和市场份额的需要，从而达到规模经济效益。在规模与成本作为竞争利器的行业中，企业较多选择横向扩张。比如青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒，在它们登上中国啤酒行业三大巨头宝座的沿途都写满了一个词：并购。青啤是中国最早的啤酒生产企业，同时也是中国啤酒业购并风暴的始作俑者。从 1994 年以 8000 万元全资收购扬州啤酒厂开始，到 2000 年，青啤已经收购了38家啤酒企业，稳坐中国啤酒行业的第一把交椅。而1994年才涉足啤酒业的华润，凭借资本优势，一路将29家啤酒企业以全资或合资的形式纳入麾下，年产量超过300万吨，从而高调挺进第一集团。
——访谈——
字幕 播出日期：2002年7月28日
金志国 青岛啤酒股份有限公司总裁： 因为青岛啤酒从1998 年实施了大名牌战略，要解决品牌大、企业规模小的一个矛盾，因此，快速地进行了企业规模的扩张，迅速地把生产规模提升上来，经过五年的时间，使青岛啤酒的规模扩大 30 倍，由30万吨扩大到 300 万吨，进行了生产规模的扩张。
戴永全 北京燕京啤酒集团公司副总经理：我们在最近几年先后在江西，河南河北山东以及内蒙，包括最近在广西桂林先后收购控股兼并了12家企业，燕京整体规模扩大了。我们去年燕京啤酒的总产量超过了170万吨。
王群 华润啤酒(中国)有限公司总经理：我们现在有七个大区，从黑龙江一直延续到四川。
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十年来，三大集团分别以各自腹地为中心抢占地盘，燕京啤酒立足华北，辐射江西、湖南等地，华润的市场则主要集中于东北、四川等地，青岛啤酒则在牢固占据老家山东市场的同时，将势力扩张至湖北、江苏、福建等15个省。在急风骤雨式的扩张运动中，三大集团各有收购标准。
——访谈
字幕 播出日期：2002年7月28日
戴永全 北京燕京啤酒集团公司副总经理：燕京对外收购兼并控股的企业必须是5万吨以上的，必须有一定规模，必须有一定的市场前景。(不是说什么样的企业都拿来。)低于5万吨的企业我绝不考虑。我不是收破烂，不是说就考虑一个白给，一个低成本，我要考虑今后企业的发展，以及市场能不能扩大。
杨：在采取收购策略的时候，华润把目标都是定在那些规模比较大、大中型的企业，都是各个地区主打型的品种，那么在华润整个收购过程上都采取什么样的策略？
王群 华润啤酒(中国)有限公司总经理：实际上也不完全是大中型的，它主要是一个区域的位置问题。因为华润啤酒它把中国整个区域按省份来做划分，什么地方是目前发展啤酒比较有潜力的地方，什么地方目前潜力还不大，它做了一个分类，觉得发展潜力比较大的区域，都是想进入的区域，要进入区域就要寻找合作者。
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毫无疑问，横向扩张是提高企业市场占有份额、强化市场力量的一种有效手段；然而，它也是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎对等。关键不在于并购的企业有多少，而是能否尽快消化并购企业，以及消化手段是否正确。
——访谈
字幕 播出日期：2002年7月28日
金志国：在完成规模扩张的一个阶段性任务之后，现在青岛啤酒，就对这规模的生产资源进行内部的一个整合和改造，包括我们的管理技术以及生产项目的改造，是为了更好地市场扩张和品牌的扩张。整合从外部来看，有市场的整合，我们收购了17个省市的一些工厂，这些工厂遍布在统一的一个全国的市场上，如何对市场进行规划，如何对市场进行管理，这要进行整合，这是第一个；第二个收购了这么多的项目，每一个企业都有原来的一些品牌，如何地把青岛品牌做大，如何形成青岛啤酒一个系列的品牌体系，这将是进行品牌的整合。我想青岛啤酒率先引发行业的冲突，也率先进入整合的过程。
王群：我们的合作者绝大部分都是国有企业，少部分也有三资企业，原来国营企业的一些观念和它的制度上的束缚往往是影响这个企业发展的一个比较重要的因素。那么，就是两条，一条是华润接手以后要有一套全新的管理制度，规则改了以后，它整个精神面貌，整个思维逐渐就跟上趟了。
戴永全：从总的来讲我们燕京的步子是比较稳健的，我们坚持不追求产销量的第一，我们追求我们经济实力和经济效益第一。另外一个，我们要把我们企业装备水平做大做强，要把我们市场的网络做大做强，有了这些我们企业才得以发展。
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打通上下游、布局立体产业链是企业扩张的另外一条路径，即纵向扩张，它主要是通过上、下游企业间的并购，达到节约交易成本、获得生产要素内部化收益以及扩大产品链、增强抗风险能力等目的。
——字幕：纵向扩张
——画外
2004年，在“跌跌不休”的降价大潮中，中国车市逐渐告别“整车为王”的时代，中国汽车产业价值链开始向整车制造的上下游加速转移。有关调查显示，到2010年，中国汽车零部件供应行业规模将达到约8000亿元左右，成为全球最大的投资吸收方；届时中国的汽车售后服务市场规模将达1900亿元，在亚洲仅次于日本，位居第二；与此同时，假设未来20年中国信贷购车的比例只有国外平均水平的一半，中国汽车金融业也将有5250亿元的市场容量。在这样的趋势下，2004年，上海通用汽车有限公司纵向扩张的战略逐渐浮出水面。3月7日，上海通用收购山东大宇汽车发动机有限公司50%的股权，这是它第一次参与国内重要汽车零部件企业的重组；同时，正式开始筹建国内首家合资金融服务公司，开展汽车信贷服务工作。一条上下游贯通的汽车产业链渐渐成形。
——访谈
字幕 播出日期：2004年5月2日
陈虹 上海通用汽车有限公司总经理：我们实际上一直是主张怎么样能够整合国际国内的优势资源，这几次整合只不过是其中一个组成部分。我们整合当地的资源也考虑到怎么样整合当地的产品开发资源，零部件厂这个资源，包括现在汽车行业内部，我们在整车厂发动机这种生产资源。//那么山东这个发动机公司兼并重组以后，首先它是要满足我们国内产品的整车的要求需求。
宁：在下游产业链上你们动作也是频频，比如说你们跟通用联合推出的这个汽车信贷，那现在这个汽车信贷业务的进展情况怎么样？
陈：按照国家规定它要筹备六个月时间才能正式开始营业，所以现在还没有正式进入这个营业期，还在准备期，我们希望它能够尽快地进入这个营业期。因为在国际上，现在在汽车产业链的下游，增值量比例是比较高的，已经超过50%。那对中国来讲，这个领域还是方兴未艾，刚刚开始起步，我们也希望在这个领域能够尽快地有所拓展。
宁：那现在您看，你们现在做整车做零配件，现在又进军汽车信贷，也就是说相当通吃汽车行业整个的产业链，但是从经济学的这个角度来说，它有一个比较优势的这样一个原理，也就是说你应当把这个资源投向最精通的这个行业当中，那您能不能告诉我们上通最精通的行业领域在哪？
陈：你讲的也非常对了，就是应该是进入自己擅长的领域，那么实际上我们上海通用一开始就这么做的，我们应该进入的领域一个是制造，一个是营销，一个是开发，这是我们最最关注的三个领域，也是在汽车产业链当中增值量比较大的部分。
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仅仅打通上下游并不意味着扩张战略的成功，关键在于是否能够培养和利用企业的无形资产和核心能力。在上海通用汽车的产业链条上，研发始终占据着核心位置。公司运营7年来，平均每年至少投入7个亿的研发费用，约占其销售额的2%；而且研发费用逐年增加，其比例远高于国内其它的合资企业。他们生产的赛欧紧凑型轿车、别克君威轿车、别克GL8商务旅行车、别克凯越轿车4大系列16个品种，都在一定程度上进行了本土化改造。2003年在各大汽车合资企业中，上海通用汽车以81.6%的销售增长速度位居首位，销量排名第三。
——访谈
陈：我们对这个产品做了大量的设计和工程上的改进，这些工程和设计上的改进我们完全是瞄准中国市场，我们特定的用户群体他们的要求来进行的，不是无的放矢，所以这个君威就是非常典型的例子，我们从产品开发开始就是瞄准中国市场上中高级车用户，他们对汽车产品这种要求以及他们这种精神上的诉求，把他们这些要求注入到我们设计工程开发过程当中去，然后我们在产品的定位在做MARKET方面也把这些方面能够充分的体现出来，所以受到市场的欢迎。
宁：其实现在在国内的汽车行业，它也在这样一个分化的趋势，一边是有一些企业与外资公司合作，实际上也是为他们生产打工，那另一边是咱们的民营的汽车厂商在打造自主产权的品牌，其实他们做得也很难，但是从您的角度来看，您认为哪些应当是我们自主开发的，哪些应当是我们引进来的？
陈：从上海通用来讲，我们一开始我们就不把自己作为是一个贴牌生产的企业，我们就是关注我刚才讲到的，在产业链的这些核心环节怎么样能够全面地培养自己的竞争力，培养自己的开发能力，培养自己的供应链，培养自己的高质量的高效率的制造能力，怎么样培养自己的营销和服务能力，完全能够针对中国的市场针对中国的用户，就是这么做的。无论是国际品牌也好，自主品牌也好，都需要有一个强有力的竞争链体系的支撑。
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混合型扩张是一种从诞生开始就引发诸多争论的扩张方式。它是从事不相关业务的企业间的联合，可以满足企业多元化经营的需要。在国际上，当大型企业在某一领域已经奠定领导地位、发展余地已不太大时，会选择混合型扩张方式。而在国内，多元化扩张已经发展成为大企业的主流扩张方式。但是，如果缺乏理想的经营思路，多元化会成为企业未来增长的隐患。
——字幕：混合型扩张
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北京首都创业集团是多元化经营思路的推崇者，至今仍是受益者。1995年10月，隶属于北京市政府计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体经过重组后，创建北京首都创业集团。重组以来，总经理刘晓光就一直在打造首创集团的多元化经营模式，构建起了以房地产开发、经营性基础设施及金融服务为核心的三大主业，实现行业间的经营优势互补。2003年，当首创开发当时北京规模最大的商品房项目“怀柔新城区”时，这种优势得到了充分的体现——资本运作解决了资金瓶颈，基础设施建设完善了城镇的功能，在刘晓光看来，首创的核心竞争力就在于此。
——访谈
字幕 播出日期：2004年2月29日
宁：那这是你们有意做的呢，还是说是一种巧合？
刘晓光 北京首都创业集团总经理：有意做的。就是当年首创确定一个战略定位，大投行的
概念，两个轮子互动。(字幕 播出日期：2002年12月29日)基础设施产业需要大量的资金，房地产业也是高度资金密集型的，一定要有金融的背景来支持它。所以我们当时有一个新的理念，就是我们在做产业的时候一定是用金融背景来扶植它；做金融的时候，一定要把产业当成做金融的一个最好的载体这样来进行互动。就是产业发展它有资金链条和补充来源，资金的投入来讲它有良好的回报。
字幕 播出日期：2004年2月29日
宁：就是说您非常好的把这个资本市场和资金市场结合起来？
刘：五三二或者四四二大概这样，基建是五或者四，地产是三或者四，金融大概是二或者三，个别的变动。但是前两项80%或者70左右是我稳定的收入，永远我是会有收入的。比如投了高速路、投了水厂，投了一些好的物业，我不卖永远会有收入；20%或30%是有风险的，是金融动作，比如大的并购，比如大的市场交易，这可能是个风险。你说一个商人一点风险的事不做还叫商人吗？不叫商人了，叫公共设施的维护者管理者。当然一个企业家一定要有风险控制的意识，但是也要敢拼，如果都是风险控制了这个企业赚不着钱，都拼了就输光了回家了，结合起来。
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三大支柱产业形成的两只轮子载着首创飞速前进，目前首创集团拥有超过170家公司，其中国内及海外上市公司5家，市值占中国股票市场总额的1.2%左右，是北京综合实力最强的市属企业。
字幕 播出日期：2002年12月29日
吕：那在未来的发展当中，首创会不会考虑还涉及其它的领域？
刘：实际上我们在整合全程，整合是有代价的，要消灭一些东西，补充一些东西，要集中最强的兵力投资自己的核心产业，这样的话塑造自己的核心竞争力。因为我觉得中国的企业呢，如果只有一个产业，大的投资集团也有问题，比如房地产不行了，那边我可能基础设施很好；资本市场不好了，我的房地产又很好，这样可能互为补充。不能太多元化了，但应该有一两元，两三元是可以的，最关键是每一元要“元”起来，它具有在中国可能是技术是领先的，规模是领先的，质量是领先的，品牌是优秀的，这样的话，我想才能使一个企业健康地发展。
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可以说，首创多元化之旅一路风光无限的经验就是高度关联、有限多元。不过，中国新兴的市场提供了太多的市场机遇，一些企业在谋求高速增长的冲动之下，从一个行业跳入另一个行业，涉及产业之多令人目不暇接，最后，由于跨度太大、资源不能集中、专业人才缺乏而一路坎坷，甚至导致整个集团轰然倒塌。当然，这其中也有履险如夷的好手，比如内地饲料大王、新希望集团董事长刘永好。1998年，新希望上市，刘永好也从此开始了多元化投资之旅，其产业从农业逐渐延伸至地产、金融、化工、乳制品、商贸物流、燃气等诸多领域，如今刘永好已经更愿意将自己定位为一位战略投资人。
——访谈
字幕 播出日期：2003年11月9日
任：虽然说是投资的法则是不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，但是还有一句话叫做“贪多嚼不烂”，我不知道您这种多元化的投资，对您来说是一种风险的分散，还是说制造了更多的风险？
刘永好 新希望集团董事长：一般来讲，专业的生产和经营是有利的，把管理者、投资者的精力集中在一个部分，这样的话做得更精、更有竞争力，这是对的；但另一方面的话，对于中国这种新兴的市场经济的国家来讲，有很多的机会不断地涌现。我们当初是养鹌鹑的，我们做到极致，我们养了上千万只鹌鹑，假设我要做专业，再做，养一亿只可能吗？不可能的，没有那么大的市场，那么再养只有一条，就是利润率下跌，弄不好还要倒闭的可能。这个时候我们适时地进入到饲料业，那么饲料业市场更开阔，由此我们走出一个新的广阔的空间；然后我们现在又进入了乳业，在农业领域，那么应该讲，我们就得到一个新的生存和发展的空间。当然，从农业领域来讲的话，相对比较关联一些；我们在金融领域做一些投资，在房地产、在商业做一个投资，同时我们在化工方面做投资，看起来是不怎么关联的，是的，是不够关联的，我们对很多东西不是很懂的。但是，我们是一个投资者，投资关键是看你能不能够找到一个最优秀的人，最优秀的团队，最优秀的办法来进行最优秀的管理。我们提供的仅仅是资金、品牌、信誉和我们的这种机制，那么，我们给他们这些东西，然后他们发挥他们的优势。所以说，我们作为战略投资人来讲，是作为投资者相对的多元的投资；但对管理者来讲，管理团队来讲是非常专业的。就是说，适度多元的投资和专业的管理相结合的，那么这就既能够把握到这种新兴市场经济所带来的新的机会，那么又能够有一个专业的团队进行相对专业的管理，更有竞争力，我觉得这方面有可能还是一个办法。
主持人：成长阶段充满诱惑与困惑，寻找到适合自己的扩张方式，度过再成长危机，一些企业就由血气方刚的青春时代步入成熟期，有些甚至成为领先者。然而，随之而来的是，产品周期性的衰落正悄然来临，挑战者骤然出现，过去的成功经验已经无法延伸到今天，企业不得不面对充满矛盾与困难的转型阶段。下周日同一时间请继续关注《第一访谈》特别策划《商道》。
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