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在渠道扁平化的呼声之中，经销商和厂商之间的博弈似乎有些你死我活的状态，林伟新作《谁扁谁》站在经销商的角度，来谈市场、管理以及品牌化运营等等。与市面上流行的营销类书籍有些不同的是，林伟用一种轻松调侃的语气，一气呵成。
解读博弈不是同情
东方早报
：您为什么要写作此书？从书中可以看出，您更倾向于“同情”经销商，为什么？
林伟：
主要目的就是想在渠道扁平化的市场喧嚣声中，给国内众多经销商搭建一个话语平台，让他们能听到自个不仅不是“鸡肋”，完全可以做好、做大、做强的声音。
同时，也这希望这一从经销商角度发出的声音，能有效地传递到厂商和零售商那儿，使他们对自身的市场角色定位、职能分工乃至资源的有效性能有个清醒的认识。毕竟，好钢用在刀刃上，这是一个基本常识。
尽管书得以成书的原因可以归结到渠道市场所存在的现实问题与麻烦上，但就此得出同情经销商的结论似乎也有问题。不是有“市场不相信眼泪”这句话吗，同情、怜悯与施舍等显然不是市场语言。或许，让人产生“同情”经销商的感觉，是因为本书是站在经销商的角度来谈市场、谈管理、谈品牌化运营。这就如同将一本有关厂商管理的书说成同情厂商，在逻辑上显然是有些牵强。
东方早报
：在厂商与经销商之间的博弈中，您认为为什么会出现“扁”与“被扁”的情况？
林伟：
就“扁”而言，无论是管理扁平化还是渠道扁平化，其目的都是为了挤掉企业或渠道运营过程中所存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，“扁”与“被扁”都是对市场竞争的自然回应，谈不上谁针对谁的问题。需要说明的，目前国内市场喧嚣不止的渠道扁平化声浪，有不少摆出的是将经销商驱逐出局的架势，这显然是一种非理性的情绪化反应。因为，对于企业而言，渠道的不可或缺决定，将经销商驱逐出局结果只能是将渠道功能转移，内置于企业之中或者下移至零售终端，这一过程显然是以增强企业的市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。
东方早报
：对于经销商来说，除了厂商带来的压力以外，从消费者一端传导过来的压力又如何解决？
林伟：
消费者这一端所传导过来的压力无外乎产品价格、产品质量与服务质量三个方面。这三个方面的问题总的说也就是市场竞争能力问题，厂商、经销商、零售商各司其责，各尽其力，创造出应有的价格优势与质量优势。在消费者导向的日子里，来自消费者的压力是永远存在的，没有竞争优势，没有将压力转化为动力的能力，只能归于市场失败者的范畴，经销商是这样，厂商与零售商也是这样。
东方早报
：从书中可以看出，您在为经销商寻找解决方案时，是从企业策略到管理的“一揽子”方案，对于任何企业来说，解决问题都需要这套方案，您提出的内容的独特性在哪里？
林伟：
《谁扁谁》一书的独特性包括经销商的视角、市场价值链共生生态系统的解读与快乐管理模式的快乐诠释（也可以说是案例解读模式）三个方面。
自创品牌的优与忧
东方早报
：如何解决厂商与经销商之间的矛盾？经销商的出路是不是在于自创品牌？
林伟：
厂商与经销商之间的矛盾显然是合作过程中的矛盾，是具有共同利益基础的矛盾。有合作，有共同的利益基础，就应该放眼于市场，在共同的市场中寻求合作双方彼此利益增值的机会。在具体合作的过程中，利益上的摩擦与冲突在所难免，而解决问题的办法也无外乎有言在先，信守承诺，积极互动，从风险与利益相一致的原则出发，寻找兼顾合作双方彼此利益的大小的智慧。
经销商的出路问题是个大问题，简言之包括战略转型、服务运营、专业挖潜等不同选择。关于经销商自创品牌问题，品牌化运营的优势显而易见，同时也为众多市场参与者所认同，所以经销商无论是选择何种出路，自创品牌的重要性是不言而喻。
东方早报
：经销商需要做哪些准备？
林伟：
关于经销商在自创品牌过程中要做的工作，应视具体情况而异，尽管做好品牌设计、理念诠释与形象包装必不可少，但最重要还是要重诺守信，建立健全现代企业管理制度，在挤掉自身不合理成本泡沫的基础上降低运营成本，提高自身的互动执行与市场竞争能力，最后辅以与自身资源能力相适应的宣传推广。
东方早报
：如果经销商自创品牌，对厂商来说，增加竞争对手，厂商是否会处于弱势？
林伟：
可能不会。因为市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，经销商与厂商的关系，应该说是合作大于竞争，利益大于矛盾，经销商的做强、做大，有利于改变目前既定市场生态非均衡的弱势，使整个市场资源配置处于一种更优化、更和谐的状态。
实际上，经销商的品牌化运营，不仅能使厂商那盛气凌人的眼光变得更加平和，也能有效避免厂商手伸得过长，以至于陷入资源捉襟见肘的困境。因此，经销商的品牌化运营，是最终实现强强联合、优势互补的前提和基础，谈不上厂商会处于弱势，或者说被边缘化的可能。
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