凯文·罗林斯：在DELL无欲则刚

　　文/本刊记者 覃唐

　　戴尔公司权力架构的稳定，很大程度上取决于迈克.戴尔对部分权力的主动让渡以及罗林斯对权力欲望的抑制

　　迈克.戴尔和凯文.罗林斯依然面对面地坐在各自的办公室里，中间那堵玻璃墙还在， 连接两个办公室的那扇门依然敞开着。两个人都在的时候，他们仍能清楚地听到对方的说话声，哪怕接的是私人电话。不同的是，内向的迈克.戴尔退到了幕后，仅保留董事长一职，比戴尔年长12岁的罗林斯登上了前台。

　　同志加兄弟

　　其实，当初罗林斯并无意进入戴尔公司。在很多方面，他和戴尔都有不同。戴尔于1984年退学创业，而罗林斯在获得杨百翰大学MBA后成为贝恩管理咨询公司深谙物流和运营的咨询员；戴尔信犹太教，罗林斯信摩门教；除了工作，戴尔爱好不多(有人甚至说，戴尔的爱好就是工作)，罗林斯则爱好广泛，他喜欢拉小提琴、骑雅马哈自行车。性格上，两人也几乎迥然不同。当然，他们也有共同之处：他们都有4个孩子，都很注重家庭，除了两人关系，他们两家的关系也相当密切。

　　这是一对堪称典范的特殊商业搭档：有同志加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。也正是这对商业搭档创造了戴尔公司非同寻常的成功：1999年至2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76%。今年2月份公布的年报显示，2004年戴尔公司利润达到30亿美元。

　　罗林斯的确没有料到年轻的戴尔会如此早地拱手让出CEO的宝座。从担任戴尔北美公司总裁那天起，他就不抱此奢望，毕竟从年纪上他就比戴尔整整大了一轮。但他也无意另谋高就。戴尔给了他足够丰厚的报酬。除了工资，2004年罗林斯的奖金达到200万美元，外加50万股期权。更重要的是，戴尔也给了罗林斯足够的用武之地。当然，罗林斯时刻牢记着，他是二把手。即使是现在，在他之上还有戴尔。不过，戴尔公司已深深打上了罗林斯的印记。

　　罗林斯与戴尔的性格在很大程度上是互补的。尽管戴尔那张为人们所熟悉的娃娃脸经常在电视上出现，实际上戴尔却是个内向的人。在众目睽睽之下，他的内心并不像人们想象的那样自然。一些经理觉得戴尔很难接近，而且很难读懂他的心思。在公司初期，他甚至不得不接受社交指导。公司高管们甚至向他提出，要他增加在各种公开场合露脸的次数，以提高公司形象。

　　戴尔虽生性腼腆，却绝不懦弱。除了极强的自信外，他还喜欢嘲讽对手。惠普和康柏合并时，他用“-1加-1等于-2”来讥讽这起合并。偶尔他那种辛辣的幽默也会走火，惹恼公司的合作伙伴。戴尔开始进入存储业务时，他讽刺在该领域处于第一的EMC公司是“超额利润公司”的缩写。EMC公司CEO约瑟夫.图奇特地为此事给戴尔打了个电话，提醒他EMC是戴尔公司的大客户。

　　与罗林斯相比，戴尔更有远见和创业胆识，他推动公司进入打印机、企业服务器和MP3播放器等新市场。但有时，他也会过分乐观。罗林斯则更善于日常管理，也更加理智和谨慎。实际上，戴尔公司的文化能够从创业期充满野性的文化顺利过渡到更为成熟的文化，罗林斯功不可没。

　　与信赖的人分享权力

　　1993年，戴尔出现季度性亏损。戴尔和副董事长莫特.特普弗请当时在贝恩公司任职的罗林斯提供咨询。罗林斯回忆说：“那时并不是好时光……我没有打算要加入。”3年后，戴尔和特普弗终于说服罗林斯出任戴尔(美国)公司总裁，后又与特普弗一起担任副董事长。2001年3月，罗林斯被任命为总裁兼首席运营官。

　　罗林斯在1997年发动了一场名为“戴尔精神”的运动。在整个1990年代，戴尔股价大涨，并造就了许多所谓的“戴尔百万富翁”。然而，2000年3月股价掉头向下，到当年年底已跌去72%。不少员工思想出现波动。更让戴尔和罗林斯感到震惊的是，公司内部调查显示差不多有一半的员工表示，如果有其他机会他们会离开戴尔。

　　在这种情况下，罗林斯向戴尔提出了改变公司文化的问题。他和经理们举行了一系列的领导力会议，分析他们自身存在的优点和弱点。通过这些会议，罗林斯找到了自己在管理风格方面的不足——性急、粗暴。为了显示对员工的重视，他将“告诉戴尔”内部调查次数由原来的每年一次增加到了每年两次。

　　与此同时，2001年他也说服了在财务目标方面相对谨慎的迈克.戴尔，制订了600亿美元的年销售额目标，而当时戴尔公司年销售额只有300亿美元，更何况还处于困难期。至少在当时一部分人看来，这个目标过于远大了。

　　罗林斯在戴尔的风格经过几次大的改变。在罗林斯到戴尔公司之前就认识他的朋友，甚至对他的改变感到惊讶。在波士顿时，罗林斯温文尔雅、考虑周到。据高级副总裁保罗.麦金农说，到了戴尔后，“粗暴”是形容他的最好字眼。对此，罗林斯解释说，他是从前副董事长特普弗那里学到这种作风的，当时他只是想早日让公司走上正轨。员工们之所以能忍受他的强硬，是因为他们获得了股票期权，并有希望成为百万富翁。

　　经营环境的变化使罗林斯和戴尔不得不进行自我调整。戴尔也表示，要加强与经理们的感情联系。也正是因为戴尔和罗林斯都愿意改变自己，愿意做出妥协，他们的搭档关系才有了稳定的基础。

　　在罗林斯担任总裁兼首席运营官期间，戴尔和罗林斯声称他们是联席CEO。然而，他们并不具有其他联席CEO在权力方面的平等。戴尔是公司创建人，同时还是董事长，而罗林斯的权力范围则不包括董事会。也正是这种主次有别的权力共享格局使戴尔公司避免了大多数实行联席CEO制公司难以避免的管理混乱和权力斗争。

　　这种权力架构的稳定也取决于戴尔对部分权力的主动让渡以及罗林斯对权力欲望的抑制。戴尔公司内部人士表示，迈克.戴尔将公司利益置于个人利益之上，为了公司利益，他敢于与他信赖的人分享权力。

　　在2004年3月公司董事会决定由罗林斯出任CEO前，罗林斯曾多次表示当不当CEO对他来说并不重要。他说：“我想不想当CEO？当然想当。每个人都有自私心理，但我想还可以从另一个角度来看，那就是领导一家公司未必是好事。”

　　年龄差距也使罗林斯更现实地看待他在戴尔公司的职业前景。由于戴尔年轻得多，因此一般情况下，罗林斯很难成为戴尔的自然而然的接班人，戴尔公司因此避免了某些公司因二把手逼宫导致的管理层冲突。就在接班前一年，罗林斯还曾说：“我会先于他(迈克.戴尔)退休。”这实际上反映出了罗林斯当时的心态。

　　这是一对罕见的成功搭档。据耶鲁大学教授、首席执行官领导力协会创始人杰弗里.宗南费尔德指出，从人的心理来说，分权是很难的。他说：“在我专业领域里90%的人会说，从心理分析上看，分权是行不通的。”戴尔和罗林斯无疑是例外。

　　现在，尽管两人的职务进行了调整，但实际权力结构变化并不大。戴尔表示，作为董事长，他仍会像以前那样介入日常管理和战略决策中。现在的问题在于，罗林斯的心态是否会发生变化？躲进幕后的戴尔是否真的耐得住寂寞？