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“我们要寻找的是‘有心人’。”安利（中国）日用品有限公司人力资源总监饶俊在解释安利选择人力资源“淡季”招聘的原因时说，如果这些人才是真正的“有心人”，他们和安利的契合度高，彼此会留给对方机会和时间。
找准时间避免无用功
安利今年进入大学校园招聘的时间选择在了3月，在饶俊看来，这是一个经过周密分析和论证后做出的选择。对于希望招聘到优秀人才的公司来说，都有先人一步的意识，在各大公司的轮番轰炸之后，拿到数个不等Offer的不是少数，落后一步，就可能与优秀的人才失之交臂。
但经过3年时间，安利开始尝试改变。安利将校园招聘的时间选择在了3月份，这个细节在饶俊看来不是一个简单的时间变化的问题，它关系到安利在人力资源招聘上是否能够做“有用功”。“我们发现，有相当一部分12月份签约的人才，可能由于考研和公务员考试成功而最后选择毁约。”
而这些经过多轮面试，被安利作为未来潜力领导者来培养的潜在员工，因为种种原因，在没有进入安利时就选择了离开，造成了招聘成本的大量流失。
事实上，安利校园招聘的比例在其每年的招聘总数中所占的比例相当小。饶俊介绍说，今年的900个职位中有41个职位是校园招聘的。但安利并没有因为数量少而有任何放松。饶俊把校园招聘定义为吸纳人才的补充途径。在他看来，即便是成本高，但校园招聘带来的隐形效应不可低估，校园招聘的人员对公司文化的接受度更高，其兴趣和价值观与公司的价值观更为契合，“安利的管理者，很多都是从公司内部培养的，这也是我们为什么如此重视校园招聘的原因之一”。
企业文化契合是关键
安利将企业文化定位在“伙伴关系、诚信、个人价值、成就和个人责任”。饶俊认为，真诚的伙伴关系可以在员工之间、员工和客户之间建立相互信赖的关系，会带动员工给客户提供更优质的服务，而客户会回报公司更大的价值；公司的业务壮大了，员工个人也就有了更好的发展机会，这些同样体现在工资和福利方面的改进，这些都是联动的关系。
饶俊说，一个能够长期保持活力的公司，它的文化必然与员工的个人价值观相契合。“只有企业所追求的价值观跟员工的个人理念相符合时，员工才会继续留在企业里发展。”
而对于那些经历过诸如考研、公务员考试等磨练之后的毕业生，在其他公司已经结束招聘时，安利却能够适时出现并提供职位，这是一个非常容易建立信任并且促使应聘者接纳企业文化的机会。
安利对新进员工的测试有三个层面，逻辑思维、决策能力和职业倾向。从做这些标准试卷开始，这些潜在的员工就已经进入了是否“适合安利文化”的测试中。通过评价他们对这些题目的理解和判断，安利找出那些最为适合自己文化的人。
“我们没有专门的类似企业文化忠诚度的测试，但从一些数据中可以看出，我们的员工，其忠诚度是相当高的。”饶俊举例说，经理级员工的流失率仅仅为8％，这是一个相当低的数字。
同时，安利用绩效考评系统来保证员工的付出与回报能够成正比。饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。公正的绩效考评使得人才的忠诚度大大提高。
避开高期望值
高薪，良好工作环境，良好发展机会，人们的就业期望值越来越高。在饶俊看来，选择进行人力资源的淡季储备，能够修正人才的高期望值。
在前两年的校园招聘中，安利将通过校园招聘进入公司的员工定义为管理培训生，安利希望在3年内将这些管理培训生培养成为经理级的员工。但在培养的实施过程中，公司发现要达到这个结果，并不是一件非常容易的工作。
“坦率地讲，这些员工可以在3年内在知识积累上达到经理级员工的水平，但在经验的积累上，他们的社会阅历还远远不足，与经理这个位置应该具备的能力有相当的落差。”饶俊说，但由于最初的定位，他们的期望值普遍比较高，很多人对于自己在3年内没有达到经理级别感到不满，这迫使安利对管理培训生计划做相应的调整。“我们不再将从校园招聘得到的人才定位为管理培训生，他们就是普通的员工。”饶俊说，定位的变化，使得员工在进入公司以后，不再那么浮躁，他们更能够沉下心去认真对待自己的工作。只有那些能够从基层做起，不是先把晋升看作自己在公司中发展的唯一目标的人，才能够长期留在公司，发展自己，发展公司。
此外，和其他公司有所不同的是，安利根据业务拓展情况，并没有将自己的招聘范围局限在数所重点院校，“随着我们业务的布点，我们选择就近招聘。”这也使得安利避开了新员工对地域期望值过高的风险。
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