|
3月,思科公司在上海交大启动了“思科中国2005校园行”。此次招聘将主要集中在中国20余所高等院校进行，规模和阵容都比思科2004年首次针对中国高校进行招聘扩大了一倍。但3月，已经不是一个非常合适的招聘时机了，其他跨国公司的Offer,已经送达了很多毕业生手中。
为什么思科选择这样一个时机？从思科全球来看，他们一般将招聘时间定在夏天之前
，在中国可能正是沿袭了它一贯的模式。
事实上，从招聘的时间选择来看，思科的自信一览无余，它在业界强势的地位、文化和思想战略上的优势使它具有一股很大的吸引力，并不担心在中国的人才市场招聘不到优秀的人才———即使是在人力资源相对缺乏的时候。
业务强势
思科在业界的地位成了它吸引人才的重要因素，任何时候人们也向往进入这样一家在国际上拥有如此影响力的公司。
思科公司在1984年发明了路由器，并成为当时唯一的路由器供应商，取得垄断地位也是不难理解的。而在现在这个互联网迅速发展的时代，思科提供的先进设备和方案能将世界各地的计算机通过网络连接起来，使信息的传递变得快捷和便利。
思科2004年营业收入达220亿美元，财富500强列第247位。而公司日前发布了2005财年第二季度财报，该季度公司净销售额为61亿美元，比上年同期增加了12.3%，比第一季度增加了1.5%。“无论是从高新技术、核心路由和交换技术市场的角度，还是从产品领先、客户市场和财务的角度来说，我们在2005财年第二季度的业绩都非常出色。”思科总裁兼CEO钱伯斯满意地说。不难看出思科的业绩在不断进步和增长以巩固自己业界佼佼者的地位。
公司同时非常重视自己在亚太地区的发展。20世纪90年代正值亚洲各国包括中国的互联网开始发展的时期，思科于1994年起就先后在我国北京、上海、广州和成都设立代表处。于是在当时这个有无限潜力的亚洲市场，思科捷足先登，取得了网络设备市场的完全垄断地位。
“下一代网络需要互联网传输的智慧———而这正是我们真正在行的。”思科的亚太区总裁郭思韬非常自信地表示。思科还计划制造自己独特的优势以便在激烈的市场竞争中制胜。
优势企业文化
怎样与这个公司的企业文化融合，能不能适应工作的环境和氛围，也是毕业生选择工作的重要时要着重考虑的因素。而思科则是用它“授权、平等、团队”的企业文化吸引大批人才的目光。
上下平等与授权是思科一直提倡的。在公司，上级给予了下属充分的信任和尊重，在必须负责的前提下员工甚至可以对自己的工作行程做安排。同时在公司内所有的人都享受同样的福利和待遇，上下级之间是亲切而平等的。高层的管理人员会经常利用各种机会与公司的员工沟通，关心他们的想法。
在一家公司里，承受业绩压力最多的就是销售部了。尽管承受着“明天会比今天好，今天一定要比昨天好”的巨大压力，和其他公司不一样的是，思科的销售员并不是孤独奋斗，而是得到了一个充分的授权：思科先生。在客户面前，他们代表的是整个思科。他们有权去调配思科的任何后台资源，整个思科是他们的强大后盾。这样销售部不用单独去承受所有的销售数字所带来的巨大压力，充分体现了公司的团队精神。
思科总体营造的也是一种轻松的工作环境。公司追求的是工作效率而不是形式主义的东西。比如除了接见客户可以不必穿着非常正式；员工也可以在一定程度下灵活掌握自己的工作时间和地点。总之，思科敢于摒弃一些条条框框的东西，一切都以提高工作的效率为先。
良好人才机制
思科有着自己独特的人才战略和机制，这也是吸引和保留人才的重要筹码，在招聘人才的过程中，他们最为突出优势就是公司在华设立的培训机构及公司对见习学生史无前例的优厚待遇。
目前在中国学习计算机领域知识的学生数量相当可观，可以说是一个巨大的人才库。思科积极地与各大高校合作，自从1998年与复旦大学合作建立中国第一家思科网络技术学院后到今天，这样的学院已经遍布中国的几百所大学，为中国培养了不计其数的网络技术人才。
思科发展的迅速要求员工进入公司后必须尽快独当一面，因此，公司对学历的要求并不是非常苛刻，只要有相应的素质和能力能够满足公司的需要，就有录用的可能性。
思科公司对见习学生的待遇是相当优厚的，具体的办法是：每一位暑期实习学生获得500股思科的股票期权。但是这些股票期权并不是立刻兑现的，它将在5年内分阶段实现。工作满1年后，才开始有权购买这些股票。然后实习生拥有的股权会随着你在公司工作的时间而逐年增多。
把人才作为资源来经营的眼光是思科所独有的，这是我国大部分民营和国有企业所不敢想象的，既显示出了思科公司对人才资源的高度重视，同时也是防止人才流失的有效措施。
| 
