零售巨头：超越实验阶段 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年03月26日 09:59 经济观察报 | |||||||||
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2005年的早春二月，随着遵守加入WTO的承诺，中国零售行业全面开放，一系列发生在外资零售巨头的换帅和架构调整动作似乎发出了某种讯号。 如果以零售业全面开放期——2004年12月这个里程碑式的时间点为界，外资零售企业此前在中国市场的发展都可以被称为是处于试验阶段。而这个时期他们的姿态是谨慎有余。不过，“外资零售企业在中国已经完成了最初的探索，为他们以后的发展打下了基础，比如
百安居的豪华实验 百安居建材超市在实验阶段的发展就很具代表性。他们所进行的豪华实验为他们今后的发展增加了筹码，也让人们看到了国际巨头的实力。 百安居(B＆Q)是世界第一、欧洲第三的建材零售超市，总部位于英国，“我们最初在中国开设的5家店对我们来说都具有独特的意义。”百安居中国区总裁卫哲在接受本报记者专访时说。 “我们肯定想寻找在中国开店最适合的模式，我们的头两个店就像进行化学试验一样，开始时先要做两个最极端的试验。”卫哲说。1999年，百安居将第一家店的地址选在了上海的东环线。“这也是我们在英国开店的典型特点，百安居在英国就是基本把店铺开在郊区的高速公路旁。”卫哲说。这家店完全按照英国的模式，店内的几乎每个货架的零件都是从英国搬来的。与第一家店截然不同的是，百安居的第二家店的每一个零件都是中国的，选址徐汇区——上海最繁华的商业区之一。这两家店都在6个月之内实现了赢利，可是百安居又问自己：这是我们试验过的最好的模式吗？ 2001年到2002年，百安居进入了第二阶段，这个阶段的标志是走出上海。2001年，百安居去了距离上海最近的城市——苏州，随后，他们又来到了昆明——开了距离上海最远的店。这又成为两个极端的试点，这是一场关于势力范围的考量，“如果在昆明这样一个城市成功，许多城市都可以纳入到我们开店范围里了。”卫哲说。 随后，百安居又在上海开了他们当时全球惟一的“两层”店，“在中国，虽然我们都是在按照英国总部的战略有条不紊地推进，但是中国市场显然是特殊的，我们需要随机应变。”卫哲说。在上海杨浦，他们又对店铺规模进行试验，开出了当时百安居在世界上的最大店铺。 根据这5家店的试验情况，百安居总结出了适合自己的开店模式，就是在大城市坚持开大型的旗舰店，而在中等城市开中等规模的单层标准店，2001至2002年，他们的节奏是每年1至2家店；2003至2004年，速度上升到每年6-7家。就这样，他们慢慢形成了自己在中国2年进一个阶梯的发展节奏，今年开始，他们开店数量将达到每年12至14家，“我们两年进行一个阶段性调整的原因是，18至24个月应该是一个比较合适的准备期，其中包括商店的选址，还有就是管理人员的培养和储备。”卫哲说。 沃尔玛的稳健推进 沃尔玛被称为外资零售企业中国稳健扩张的典范。为了进入中国市场，沃尔玛做了长达6年的准备，早在1992年，他们就在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，调查内容包括中国经济政策、消费水平及习惯、国民收入等诸多方面。1996年，他们最终采取了“深圳单点进入、随后全国扩张”的办法，显然，这样的策略发展速度较慢，但是风险较低。 之所以选择深圳为试验田，沃尔玛觉得，这个新兴城市集合着较多的人才、市民生活水平高，另外，由于开放早，优惠政策完善、法律法规健全、政府办事效率较高。但是，当时面临的实际情况是，深圳还没有什么大型超市，他们意识到，在中国这样一个文化背景和消费习惯都与美国存在极大差异的地方，不可能采取和美国一样的运作模式。沃尔玛中国区公关高级经理曾强说，在美国，消费者开车去沃尔玛购物是非常普遍的事，因此美国沃尔玛购物广场基本上都建在城乡结合地区，每家购物广场前都有巨大的停车场；而在中国，消费者还基本上以自行车或者公交车作为普遍的交通工具，因此沃尔玛在中国选择把店尽量开设在商业繁华区或者居民区。 沃尔玛在世界上的布局是比较集中的，配送中心与销售点的距离存在一定规则，他们自身都有完善的物流体系、信息系统，如果店铺遍地开花，物流的调拨能力对其成本的控制大有好处；其信息系统的分析功能对其产品的采购，以及跟供应商的谈判能力也都效果显著。但是，如今，沃尔玛在中国的布点是比较分散的，但是业内人士认为，他们将在下面几年的时间选择较为集中的布点。而从开店方式上看，沃尔玛采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，也成为他们在中国落后家乐福的一个原因，但从长远看来，这被看作是聪明的做法。 此外，沃尔玛非常擅长资本运作，这在它之前的发展中就可以表现出来，在日后，他们可能通过收购的方法将中国市场上的优势企业纳入自己旗下。人民大学黄江明教授说，“沃尔玛在中国采取的是整体战略，进行整体连锁，不搞单兵作战，统一注册统一交税，所以地方政府对他们阻碍比较多，但是他们的整体性战略做的比较好。”毕博管理咨询公司大中国区董事总经理张雯华说：“其实这可以被看作是他们在中国的一个策略，之前的工作只是作为他们了解中国的‘风土人情’的阶段，等到他们熟悉了，就会开始真正的进军。”
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