|
企业不管在哪个年代都要从各个方面去弥补不足，任何好的、有助于进步的东西都要去学
□ 本刊记者 廖文燕
“智囊&理实”管理论坛
本期话题：中国企业如何实现“第三次提升”
科技智囊杂志社
北京理实佳讯管理顾问公司
如果说跨国公司在进入新世纪把公司责任等最新的企业理念引进中国，开始了新一轮竞争的话，那么，中国企业究竟应该如何应对呢？处于不同发展阶段的中国企业又该如何打造核心竞争力、塑造企业文化、实现可持续发展?
时间： 2005年1月28日
论坛主持：
北京理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖
科技智囊杂志社主编 傅强
论坛嘉宾：
阿贝科技(中国)有限公司总裁 陈浩
北京突破电器有限公司董事长 林海青
北京数字100市场研究公司总经理 汤雪梅
北京市炜衡律师事务所高级合伙人 杨黎明
感谢五福茶艺楼对本次论坛的大力支持！
做企业的目标是什么？
◆企业越做大越需要有一个信仰的支撑。
◆因为你没有信仰，所以你就没有崇拜；没有崇拜，你就可以肆无忌惮地去破坏自然。
◆企业的利润、效率、社会责任其实是有先后的，没有利润就没有办法做事。
◆做企业也一样，这关乎企业的心态问题。责任不要用崇高来衡量，要用科学来衡量。
王颖：欢迎大家来参与探讨这个话题，就是做企业的真正目标到底是什么？是赢利还是要担负更多的社会责任？
汤雪梅：我做了一个社会责任方面的调查，第一个问题就是你认为现在的企业家是否要有社会责任，如果有，你认为是否会与企业的利润相冲突。调查的对象是一百个企业的中高层管理者，最后的调查结果是大家基本上都认为应该有社会责任，而且这种社会责任与企业的目标和利益是不冲突的，所以我认为现在是到了开始提倡企业家精神的时候了。企业越做大越需要有一个信仰的支撑，没有信仰的支撑你就不会做大，你可能就会追求别的东西去了，我觉得这是对企业家工作的一个永恒的动力，就是信仰的作用。环保问题也是一样，因为你没有信仰，所以你就没有崇拜，没有崇拜，你就可以肆无忌惮地去破坏自然，但是如果你知道自然也是造物者造出来的，包括生命也是平等的，你就不会去破坏，就是因为你没有这种信仰的根基，你才会去破坏自然、破坏环境，特别注重短期利益，而不注重长期利益。我认为，社会的发展程度和企业的管理方向是同向的，我们可以看一下我们的社会，过去很贫穷的时候特讲精神，精神力量特别强，后来大家都转而追求成功、追求物质，现在小康了以后又开始追求精神。这个社会从精神到物质再到精神，就像否定、肯定、否定之否定，企业也是从全面追求精神，到追求物质，再到追求精神，最后就落到企业的文化和理念上。
陈浩：企业的利润、效率、社会责任其实是有先后的，没有利润就没有办法做事。为什么有社会责任的企业能够成功，这里面最大的潜台词是什么？我认为就是品牌。没有社会美誉是没有办法创造真正大品牌的，没有真正的大品牌也是不可能成功的。我们也做过社会调查，中国企业家之所以没有社会责任感，第一个是因为中国的企业制度，尤其民营企业的发展阶段还没到，中国真正有实力去做这种大的慈善事业的企业不多。第二是中国民营企业在真正理解品牌运作方面没有达到那个高度。他不知道品牌这个概念实际上最终是会提升到社会美誉这个概念上来的。所以他对社会的回馈就很少。其实对社会付出多少，社会就回报多少。你去做一些社会公益事业、慈善事业，你会得到社会对你的认同，这个社会是由人气构成的。
傅强：我认为企业的社会责任容易让人引起一些偏差，容易让人理解成是企业长大了以后的事。我想不是这样的，我更愿意用公司责任这样一个概念，而不用公司的社会责任。你办公司的目的、理念到底是什么，这决定了很多现实的问题，包括你公司内部制度的变化、人力资源的方向，甚至组织架构的变化，甚至你的企业和供应商之间的关系等等，其实它是很现实的一个话题。另外确实从跨国公司那边也能得到这么一个看法，跨国公司犯的错误多了，不是说它老是胜者，但它为什么犯了错误却没事儿，就是换句话说它死不了。而中国的公司像三株，为什么一个挫折就崩盘了，全都作鸟兽散。有人说中国的企业关键是利润，其它都是以后的事情，我以前也认同这种观点，但现在看来越来越不是这么一回事。
王颖：对于社会责任，确实很多人理解得有失偏颇，就是说要为社会做贡献或尽社会责任，往往是捐助几个希望小学、搞一些慈善救济，其实不是这样的。企业是通过向社会提供产品和服务，获得收益的经济体，作为企业的本分，首先是向社会提供好的产品和服务，并能够赚钱。企业在履行自己本分的同时，就已经在尽社会责任。作为一个赢利性的经济体，首先应该是合法经营、依法纳税两大责任。第一，通过缴纳税金，向公共服务提供了资金支持，才能使政府的公共管理和服务得以继续，才能使所有的人享受到越来越好的公共服务。第二，通过合法经营向社会提供了就业机会，这对于政府和社会都是有益的。还有很重要的一层需要认识到，就是企业的经营活动、提供的产品和服务、企业品牌等也构成整个社会文化的一部分，企业的经营创造对社会文化也是一个很大的贡献。从企业角度来讲，尽责任不分大小、不分先后。我反对说企业尽社会责任就是一定要对公益事业怎么怎么样，完全不是这样。毕竟搞好经营是企业首要的本分，很多责任不是企业首先要承担的。
杨黎明：今天的关键词有两个，一个是管理，一个是责任。管理是从横的方面讲，公司的发展要有一个架构、一个制度，纵的方面则是责任。大家对责任应有一个宽泛的理解。我觉得责任应该是一个企业理念，是一个精神概念。我经常听到西方管理和东方管理的区别，我个人认为这种说法不准确。管理只存在先进的管理和落后的管理之分，不存在东方和西方之分。我们中国在管理上其实完全能够挖掘出最优秀的东西来，然后推而广之，这是企业立家之本。说白了，基督教也好佛教也好，好多理念是相通的，都是求善，从善如流、与人为善，都是把自己化小、把社会化大。这样才真正能长存于社会，我的观点是讲求企业责任不但不影响企业的发展，反而能反映出你的企业究竟能走多远。就像前美国总统肯尼迪在发表就职演说的时候说的，不要问这个国家能为你做些什么，而要问你能为这个国家做些什么。做企业也一样，这关乎企业的心态问题。责任不要用崇高来衡量，要用科学来衡量、用经营理念来衡量，这样心态就摆平了。不要说我的企业小我的社会责任就小，这是两种不同的理念。做企业的目的第一个是满足自己，第二个是满足相关利益群体，其实达到共赢的时候，这个企业才有长足的发展前景。这就是我们说管理不讲东方与西方，只讲先进与落后，这是第一。第二对于责任我们讲这是企业的一个心态、企业的一个灵魂，是企业建立制度并能够做大做强的核心。
林海青：我们谈做企业的目的是什么，谈到发达国家许多企业将目标确定在“赢利、社会责任和环保责任”。为什么发达国家多数企业会提出这个东西？什么样的企业以这样的目标作为企业目标？还有一个问题？是不是在发达的西方国家小型企业也提“赢利、社会责任和环保”？我认为不完全，我记得松下幸之助先生在他写的一本书里提到他对松下目标的变化的一个描述，就是在小企业阶段首先要做到的就是不危害社会，他讲纳税是你的责任，不要做违法的事情。在松下几十年的经营发展过程中，他给松下的定位没有变化。在后期，松下公司发展到了规模型企业后，企业提出了大量的社会责任和环保责任。我个人认为做企业分几步发展，在不同阶段应该有不同的企业目标，或者说企业的主要目标。在前期阶段，一个企业最大的起步，就是企业社会责任对你的要求是什么，就是说你的企业凭什么活着。社会企业，甭管是哪个行业，社会能够允许你生存，是因为你能够降低社会交易成本。企业能够致使社会交易成本降低，你这个企业才能够得到社会的青睐，才能够发展。企业还要面对竞争。我认为企业为什么发展到一定阶段一定要提出针对社会责任的目标和愿景，因为无论是企业家本人，还是企业中的每个成员，在温饱等问题解决后，需要将目标确定在实现自我的层面上，其中包含更多的承担社会责任的内容，企业没有这个就很难持续发展。还有另外一个方面我个人的观点，就是不能要求企业家都把企业做成GE这样的规模，能够为这个社会循环做出贡献，并能够经营一个相对完整的实体，他就应该是一个企业家了。做企业的目的是什么，你不能跟一个小企业的负责人说你应该要把你的愿景提升到某个程度。他会说我有这个心，但却不能。实际上我感觉“赢利”、“社会责任”和“环保责任”对企业来说在不同的发展阶段会有不同程度的权重。对于小企业，能够纳税、能够生存、不违反相关的法律，就是对社会有了很到位的贡献，就是承担了社会责任和社会责任中的环保责任了。而对于那些想做大的企业，由于外部的社会竞争，以及他的内心需求，将企业的目标重度定位为社会责任、环保责任与赢利并重是恰当的。
什么是企业真正的
核心竞争力？
◆其实企业不管在哪个年代，都是要从各个方面去弥补不足的，就是说缺什么就得补什么。
◆有资源不一定有能力。比如你有钱，有一个亿，这是资源，但能不能把一个亿变成四个亿，这是能力。
林海青：大家都在探讨国际型的企业要有什么样的核心竞争力，其实这里有一个希望与实际的差距问题。作为企业负责人，都希望企业在各个方面都有优势。如果能够做到所有的地方都有优势，那这个企业就一定是个世界级的企业。但是对于每一个企业来讲，资源是有限的，所以你才会去强调在不同的时期，将资源投在哪个方面最有效。我的意思是说其实企业不管在哪个年代，都是要从各个方面去弥补不足的，就是说你缺什么就得补什么，而不能说我就补一处就行了。
陈浩：竞争永远都是要找到你的对手。我给大家讲这么一个故事：两个人在森林里走，碰到一个狗熊，一个人脱了鞋就跑，旁边的人说你怎么跑也跑不过它，那个人说我只要跑得比你快一步就行了，这就是竞争优势。核心竞争力我认为有，核心竞争力是你自己的，比较是跟他人的，你怎么样构成你自己的优势，不管你发展到哪个阶段，你都要比原先做得好。
王颖：核心竞争力最早提出来的时候，实质上更多指的是技术、研发，这是构成企业长期发展的要素。后来管理学家来提这个问题的时候，进而上升到战略这种更高的层面。从资源到能力到竞争优势，整个跨三步。有资源不一定有能力。比如说你有钱，有一个亿，这是资源，但能不能把一个亿变成四个亿，这是能力。核心竞争优势需要满足四个条件：一是通过企业提供的多种产品或服务体现出来的，不是单一产品和服务表现出来的；二是客户能够获得这种优势带来的价值，比如说你有一幢非常漂亮的办公楼，这不能构成核心竞争优势，因为有楼只是对你自己好，客户并没有得到实际的价值。你的价格低了、质量好了，这对于客户来说可能还有些作用。三是必须是能和其它竞争对手比较出来的，具备明显差异的。第四，也是关键的一点就是这种东西一定是有可能长期保持的，就是必须有一种机制能够保证这种优势具有延续性。
陈浩：一个企业说人力资源宝贵，就因为他有智慧、有激情、有责任还有忠诚度。如果能够把人的能力调动出来，从而形成企业的一种竞争能力就是核心竞争力。其实核心竞争力在每一个阶段都不是固定的，更重要的应是创新。如果一个企业随着社会的科技进步、竞争策略的改变、产品结构的调整、市场结构的调整都在变，你不能想出方法来应变，做相应的调整，那你这个企业一定短命。所以我强调核心竞争力是一个创新能力、应变能力，如果没有这个能力，今天我出一招鲜挺灵，明天也许就不灵了，明天你就死了。
中国企业是否面临第三次提升？如何提升？
◆企业发展到一定规模以后，它的一系列问题就是内部能不能有共同的价值观念，能不能把这么多的人凝聚到一起去发展。
◆我们的东西为什么这么便宜，实际上就是企业无形的东西太少。说白了就是管理的含量、知识产权的含量太少。
◆应该没有严格的三个阶段的概念。任何好的、有助于你进步的东西你都要去学。
王颖：改革开放以来中国经历了三个阶段，我认为是三个嫁接：第一个可以看作是以产品、资金或技术的硬件嫁接；第二个是引入现代企业制度的制度嫁接；第三个是文化的嫁接。为什么要谈这个问题，我认为这后面还隐藏了一个重要的命题，就是怎样去谋求企业的可持续发展。大家都知道中国企业的生命周期，以民营企业为例，目前的平均寿命是2.9年。通过我们对民营企业的研究，可以把中国民营企业的发展过程分成四个阶段：第一个阶段是原始资本积累阶段，最大的危机是生存危机，在这个阶段有大概80%到90%的企业就衰退下去了。第二个阶段是二次创业阶段，这个阶段最大的危机是领导危机。在这个时候企业的领导者可能要对决策、模式、评价和一些操作方式进行一些改变，度过这个阶段可能又有80%到90%的企业死掉了。再往前走我们叫做规模发展阶段，这个阶段更大的危机是竞争的危机。企业能不能保持更好的市场占有率、更好的竞争地位，能不能有更好的产品上市，能不能有更不错的业绩，获得更好的竞争势态。然后是第四个阶段，即持续发展阶段。它最大的危机是文化危机。企业发展到一定规模以后，它的一系列问题就是内部能不能有共同的价值观念，能不能把这么多的人凝聚到一起去发展。
林海青：我们讲到第三次提升是在第一次提升、第二次提升之后。在这里面我想澄清一个概念，就是一般对中国来讲发达国家的企业，都是在讲发达国家的大企业，而其实发达国家同时存在着大量的新生公司，他们面临的问题和我们中国的小企业面临的问题是相同的。在这一点上我认为其实世界上任何一个地方的企业都是一样的，它只能分为不同阶段的企业面临的不同问题。
杨黎明：第三次提升，其实是管理理念的提升、责任感的提升， 也是无形资产的提升，比如说产品，同样是中国的一家制衣厂生产出来的成衣，把皮尔·卡丹挂上就是五千块钱，中国的品牌可能就是八百块钱。中国的企业现在最缺的就是无形资产的竞争力，而无形资产应包括今天我们所探讨的责任、企业精神、企业愿景、自主知识产权、适合的管理机制等。我们的东西为什么这么便宜，实际上就是企业无形的东西太少。说白了就是管理的含量、知识产权的含量太少，我认为在这些方面的提升是很紧迫的，也是第三次提升中最核心的东西。
汤雪梅：我觉得这三个阶段不一定是那种次序。有的企业成功的要素就是靠理念、靠品牌。而且往往第一个阶段做成功的企业是因为它有理念、有好的凝聚力，他才能到第二个阶段补资金或是补制度。有些企业并不是要到第三个阶段才要去营造企业理念。另外我觉得可持续发展不仅跟你的企业相关，而且还跟大环境相关。因为如果你的行业没有持续性，这个企业也就没有了，所以我觉得可持续还要考虑到行业的背景。
林海青：我们讲的“第三次提升”实际上是全球化的，针对东西方所有的企业的，我们的理论界也稍微落后于发达国家。我认为企业完成第一阶段、第二阶段的时候必然要去经历第三阶段的发展。如果还没有完成第一阶段，那么第三个阶段中就需要将没有提升过的内容一并学习提高到位。
陈浩：我认为应该没有严格的三个阶段的概念。任何好的、有助于你进步的东西你都要去学。我们在维护发展的时候，为了说清楚才分了三个阶段，但这并没有普及性。这东西如果说变成一种规律的时候，你说每个阶段都有重点吗？不一定。因为企业竞争是拼能力的，他拼的就是满足客户需求的一种能力，你的所有的竞争都是说你在需足客户需求的时候我的成本比你低一档，效率高一档，客户选择我。在任何比较过程中都有优势要学习。
我们能否通过企业文化
确立后发优势？
◆很多的命题是怎么把家族式的企业变成企业式的家族。现在人与人之间的关系靠什么样的企业伦理去整合，这是企业文化的精髓。
◆什么叫企业家，企业家不是做杯子的、不是做产品的，企业家是制造企业的人。
陈浩：中国文化的根基是家文化。那么今天的企业是不是一个家族企业，用家族式的管理就能够完成管理工作呢？不可能。我看到很多的命题是怎么把家族式的企业变成企业式的家族。现在的人与人之间的关系靠什么样的企业伦理去整合，这是企业文化的精髓。现在的企业文化有没有这种基本结构呢？文化有时代性，与生产力结构紧密相关。绝不是企业个性问题，而是辐射性的行为。企业为了宣扬自己，把它个性化了、表象化了，提出一些口号，给人一种误导，好像一种个性化的企业就是企业文化。其实它有它的结构性的时代特征。是什么？我们做了调研，提出来三个观念，叫共同价值观、共同利益观、共同创造观。这是东西方文化融合的三个关键。我们和国外的一些企业家和专家一起讨论，达成一种共识，认为这是一种文化趋同，全球性经济带来了全球性文化趋同。核心群体的第一个观念就应该是核心价值观，这个问题要不搞清楚，这个企业没有魂。第二个观念叫共同利益观。假如大家坚持一个共同观念，我们是一个利益共同体，我们一定共赢。这个时候你的分配机制会在这种共赢理念上去建立，制度是为企业理念服务的，理念是制定制度的根基。第三个是共同创造观。我们拿谁的钱？不拿老板的钱，拿我们创造的所得。共同创造观也是一个非常重要观念，他和中国传统的孝忠仁义不一样，他是另外一种思维体系支撑的一个文化。这个文化叫什么呢？我认识的一个美国人说，他给定义这叫做共赢团队文化。共赢团队文化是现代企业文化的共同文化，所有的企业，只要是做得好的，它一定是坚持了一个共赢团队文化。所有的制度都是在一定的文化根基下定的，如果一个企业它没有一个很好的理念支撑，那么它制定的制度也一定奇奇怪怪。
汤雪梅：我觉得一个企业的文化必须是要经得起考验的，是经过好多年的实践被认可的，那才能叫做文化。如果自己定义一个东西都叫文化了那不对。文化要经过检验，又有长期性。还有关于品牌，品牌是核心文化的一个载体，中国的品牌误区在哪儿，就是把个人的品牌强调得特别多。就是说有些企业品牌，其实公众认可的是老板品牌，企业的员工认可的也是老板品牌，其实就是老板品牌把真正的企业产品的品牌覆盖了。老板的价值观就是企业的价值观，我认为这很危险，这会影响企业文化的延续性。
陈浩：不危险，一点都不危险，什么叫企业家，中国为什么没有企业家，企业家不是做杯子的、不是做产品的，企业家是制造企业的人。
汤雪梅：我同意这个，我只是说企业家如果不能超越自己，他的企业也就很难发展大。
王颖：这里有一个重要的问题，就是一个企业长期的发展是否要有不变的东西，什么样的组织相对来说寿命更长。
杨黎明：总体来讲变是永恒的不变。企业可以不同、产品可以不同、国度也可以不同，但是成功的法则和条件是永恒不变的，无论是一个成功的人还是一个成功的法人，永远都不可或缺以下七个基因：德行、智商、责任、本钱、团队、机会、恒心，当然还有很多因素。令人欣慰的是，从我们已有的一些成功者身上，已经显现出民族产业光明的前景。
王颖：谢谢大家的参与，谢谢大家的真知灼见，我想伴随着中国经济的崛起，中国企业也一定会有更好的明天，不过，美好的明天来自于不断地创造，所以，提升是永远的。
论坛组织：
科技智囊杂志社
廖文燕、李欣
北京理实佳讯管理顾问公司
黄海东
TEL：010-64711607
E-MAIL：lixin@thinktankbj.com
| 
