索尼的梦境与现实

　　尽管内部人已明显感到高层换任意味着“改革要加速”了，但如果日美管理团队不能共同抱着“再现辉煌”的信念，新体制下的索尼仍有被吞没的危机

　　□本刊记者 林靖/文

　　索尼创立59年来，第一次由外国人担任公司最高领导职务。索尼人震惊的同时，也异 口同声地回应记者：“这就是索尼，我们与众不同。”而世人此刻关注的是，来自海外的“舵手”，会将这艘摇摇晃晃的巨轮开向何方？

　　3月7日下午，索尼召开董事会，并宣布由公司董事长兼集团CEO出井伸之(Nobuyuki Idei，67岁)、公司总裁安藤国威(Kunitake Ando，63岁)组成的管理团队集体换任。现任公司副董事长、索尼(美国)董事长兼CEO霍华德斯金格(Sir Howard Stringer，63岁)出任董事长兼集团CEO，现任公司副总裁中钵良治(Dr. Ryoji Chubachi，57岁)出任公司总裁。

　　这一决定还有待于6月22日在集团股东大会上正式决定生效。但索尼内部的人已明显感到，此次高层换任，意味着公司“改革要加速”了。同时，人们对即将上任的斯金格同样充满了揣摩。

　　“天才”手中的索尼

　　1946年5月7日，战后的一片废墟上，38岁的井深大和25岁的盛田昭夫成立了仅拥有19万日元资金、二十几名职员的“东京通信工业股份公司”(索尼的前身，下称“东通工”)。十年后，他们推出了新的产品商标——Sony，并最终将公司名称改为Sony。这四个字的母语源是“一个活泼调皮的小孩”，它继承了井深在公司《成立宣言书》中表述的“自由豁达”精神。

　　这个在当时“洋味十足”且让人难以联想到电气厂家的新名称，亦体现了井深、盛田“要发挥开拓者精神，向新的领域发起挑战，发展成面向世界的企业集团”的理想。此后，索尼陆续进入了化妆品、金融、体育用品、唱片、影视等领域。

　　在索尼的成长史中，大贺典雄被誉为在“最传奇的年代才可能出现的传奇人物”。他是一个在东京和柏林受教育的音乐家，外人评价其外表和动作既如银行家般沉稳，又胆大妄为，他还是一名赛车驾驶员和飞行员。

　　大贺典雄生于1930年。一个偶然的机会，他结识了井深，不久成为东通工的知名人物。他常应邀出席技术会议，在磁带录音机方面堪称专家，还不断和井深及工程师们热烈地讨论视听技术的未来。

　　1953年大贺大学毕业，盛田判断他将是索尼必不可少的天才，花了整整六年时间说服他加盟索尼。

　　大贺攀至权力之巅的速度在索尼历史上是独一无二的——1982年52岁时就任索尼公司第五任总裁——其时，公司年营业额为150亿美元。而到他1995年将日常事务管理交给出井伸之，年营业额已上升到450亿美元。大贺不满足于索尼只成为电子产品的硬件制造商，终以成立“索尼音乐娱乐公司”、“索尼电影娱乐公司”结出了成果。

　　1995年1月的一天，大贺即将迎来65岁生日的时候，把索尼(法国)公司的创建者出井伸之约到办公室，说：“我想指定你担任索尼公司的下一任总裁。”

　　立刻，“出井，超越14人直升索尼总裁！”成为各媒体的头版头条。大贺在记者招待会上说，他是采用“排除法”将出井挑选出来的。

　　据说，这次出井“下台”，多少与当初指定他上任的大贺目前的意见倾向有关。

　　出井神话破灭

　　2004年11月2日，出井伸之到中国访问。在做客中央电视台《对话》节目时，他一直强调这样的观点：“我们应该抛开过去的成功，不断挑战自我，追寻新的目标”；“在网络社会，我们应该打破行业之间的界限，无论是电子、网络还是电话运营商，它们之间都不应该存在严格的界限。”

　　就在雄心勃勃与侃侃而谈的背后，占据索尼整体业务60%的电子业务已显示出深刻的危机。2004财年一季度(2004年4月-6月)数据显示，在数码家电的热销中，松下电器的营业利润翻番，索尼却减少了四成。

　　此时，关于索尼的报道林林总总，试图勾勒“支撑索尼神话的本业AV产品的低落是低迷的主因”；“索尼神话将要破灭了”的文章更屡见不鲜。

　　索尼首席技术执行官鹤岛克明曾意味深长地说：“工程师如果是看着公司领导人的脸色干事，就不会产生出独特的技术，也渐渐失去了井深的遗传因子。”2002年，日本几乎所有大型家电企业都陷于经营赤字中。索尼的主业电子业务部门也在大幅亏损。

　　1995年开始率领索尼的出井，被认为继承了盛田的“天才营销遗传因子”。是他和其前任大贺典雄成功地将公司治理的框架引入了日本。据索尼接近高层的人向记者透露，出井其人个性非常强，不轻易承认自己的错误，而且他的经营是以“奇计”为特征。出井伸之在他《索尼神话的五次破灭》中阐述，“索尼是在每次神话破灭的时候变大变强的。”

　　在索尼成立50多年中，索尼以其率先推出的技术和产品步入辉煌，包括Sony的代表作“Walkman”、“CD”等等。出井当政期间，索尼着眼的主要目标是与其他公司进行战略合作，如在液晶领域与韩国三星成立了合资公司。但由于协调不够顺畅，技术比较复杂的液晶依然需要从夏普采购，因此产品成本很高。

　　一些家电、IT业界的老前辈也深刻地指出，索尼一直渴望做“从日本来的全球文化”的先锋，但成为“先锋”的只是到大贺苦心推出的CD为止。近20年来，以索尼产品作为世界标准的寥寥无几。索尼在游戏机产业方面投入相当大，而游戏机又非人人生活所必需，近年来日本本土的游戏软件公司几乎减少了一半。行业既不景气，即使占据了主导权的索尼业绩亦不理想。

　　进入2000年，中国国内电子企业风起云涌，日本大型家电业、电子信息制造业纷纷在华投资设厂，以降低在本土生产的成本。但是索尼并没有这样做。与松下电器等对手相比，索尼尽管具有品牌优势，其竞争力仍然慢慢削弱。

　　“祸从口出”

　　2003年春天，由于经营业绩下滑导致股价的下落，“索尼危机”终于显现。之后，出井向公众发出誓言：“2006财年度(2006年4月1日-2007年3月31日)的营业利润率要达到10%”。

　　有分析认为，此言真正意义在于克服“大企业病”，而非从股东利益出发。出井本人也在答记者问时透露：“公司内部也认为这是不可能的，10%是个不能实现的目标；但如果说‘不能实现’，职员便会要求‘尽快更正’。”

　　出井此番下台，是因为“祸从口出”吗？至少这被认为是主要原因之一。背后，除了大贺典雄等退休人员和独立董事的压力，索尼股价长期不能回升，公司无法漠视海外投资家的焦虑，则是此次索尼“大换血”的深层原因。

　　出井1995年出任索尼总裁，最辉煌的一刻是1999年秋天。在美国拉斯维加斯举行的家电展览会上，他在演讲中预言：“美国在个人电脑行业虽走在世界的前面，但在移动通信和宽带网络领域中滞后。”一言既出，其魄力令美国听众感慨。

　　为出井掌舵的巨轮送来“东风”的，是IT股票的飙起。2000年春天，与他出任总裁时相比，索尼的股价膨胀了八倍。然而，过于自信也埋下了祸根。索尼创业50周年时，迎来了平面电视和游戏机热销的黄金季节，在开发数字化产品方面却落在了竞争对手后面。大贺推举出井任总裁时，已在音乐、电影、游戏方面扩大了业务的索尼，是不能把这艘巨轮交给一个纯朴的技术行家的。

　　2005年3月7日下午3点半，在发表索尼首脑交替的消息之后，日本最大的企业联合体——日本经团联的一位副会长也发表了讲话。他说：“对于自尊心颇强的出井，这是件痛苦的事情。比起经济界的要职，能够在管理者的位置长期做下去，是更难的事情。”

　　市场分析人士认为，占有索尼整体业务60%的电子业务经营不佳，是无法实现索尼10%利润率目标的根本原因。目前索尼的首要任务是改变高成本的经营体制，也就是选择裁减雇员的方式。但这种做法显然与索尼的企业文化并不相称，而让一名外国人——索尼(美国)董事长兼CEO霍华德斯金格来操作，则无可厚非。况且，此次中钵良治也是在理解这一意义的基础上才能当上总裁的。

　　一种看法是，索尼创业以来首次由外国人当政，索尼名副其实成了“国际化企业”——兼营硬件和软件，在日本是“索尼”，在欧美是“Sony”，但其向心力究竟在哪里？核心的竞争力又是什么？

　　霍华德斯金格1942年2月出生于威尔士，1985年加入美国国籍；1997年加入索尼公司，并任索尼(美国)公司总裁。他在索尼主要负责影视、音乐部门，在娱乐业中以交易撮合的谈判技巧而闻名。去年，他在63岁的时候成功领导收购了米高梅电影公司。

　　但是，索尼一向倡导在世界各地实行本地化经营和管理，外国人来做CEO，大部分索尼人并没有心理准备；而且，由“日美混合队”来管理——如斯金格所言，“新经营体制要严格管理公司，果断下命令”——能否做到步调一致，将是最大的课题。

　　索尼的豪赌

　　日本一位资深技术行家向《财经》指出，索尼存在的最大问题是技术管理落后。一方面，作为一个制造企业，索尼的拳头产品“AV产品”销路不佳，“Sony”品牌渐渐失去价值和竞争力；另一方面，索尼近几年的管理高层都是做策划和市场的出身，技术人员无法在经营决策方面形成主导。索尼公司内部派别斗争也比较严重，而策划、营销方面人士在其间一直占有上风。

　　对于索尼“洋面孔”的出现，行家分析，“这只不过是换换化妆而已，三四年后管理层可能还会更换；或者可以推测说，出井还想对经营保留控制力。”

　　通过裁员提高利润是否一条改善公司现状的“捷径”？专家指出，好的公司是不通过裁员来提高利润率的；但是，目前的索尼又需要裁员，这会给竞争对手带来更大的“利好”。美国属于移民社会，劳动力流动性很高，公司裁员对员工影响较小；日本则不同，一名员工一般会在一个公司工作二三十年，因此裁员的影响将极大。“索尼的举动是一场豪赌。”

　　《朝日新闻》客座评论委员小林庆一郎对记者说，索尼推举外国人做CEO并非为了实现10%利润率的目标，而意在由外国人主刀裁员。“这对于索尼的经营改革会带来戏剧性的变化。”

　　小林认为，日本的其他企业看到此次索尼的高层变化，会感到一些“恐怖”；对于在日本的企业中设置独立董事、引进公司治理的委员会等方法，持反对态度的公司可能增多。

　　标准普尔驻东京的日本产业分析师约翰杨(John Yang)对《财经》说，在索尼其他部门面临困境的情况下，其娱乐业务表现突出应是出井的功劳。出井1995年甫掌大权，即把提高电影业务的利润率作为自己的第一要务。后来斯金格接管电影业务时，完全是借了此前成功的东风。因此，无论“日本CEO”(出井)在任与否，索尼都会不惜一切代价，在2007年3月前实现运营利润率达到10%的目标。

　　至于斯金格在娱乐业务上的成功能否帮助他在接管整个公司后顺利振兴其他业务部门，杨认为，现在下结论为时尚早；仅仅让一个外国人担任CEO，并不意味着营收状况能够改善。

　　“总体情况没发生什么变化。在电子消费产品业务中，价格压力还将继续。游戏与电影部门的季度营收状况仍将时好时坏。”他说。

　　在标准普尔3月8日发布的一份报告中，约翰杨指出：“我们认为，(斯金格接替出井)的举动源于股东对现任董事会和管理层的重组举动有所不满。具体事件是，在2005财年第三季度的分析师会议上，出井暗示公司，完成他当初设定的运营利润率达到10%的目标可能有困难。现在分析影响还为时过早，但我们认为，这可能预示未来的重大策略性调整，有可能影响到未来的受益。标普的股价目标为4000日元。”

　　2006年，索尼将迎来公司60周年纪念，这也被视为改革的关键一年。斯金格在3月7日的记者招待会上对索尼作了重新的定义——“索尼不需要独裁者。我本人富有协调性，能够调动每个职员的积极性。”但是，如果日美管理团队不能共同抱着使索尼再现辉煌的信念，新体制下的索尼仍有被吞没的危机。-

　　本刊记者王丰对此文亦有贡献