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叶秉喜 庞亚辉
卡莉执掌惠普五年来，在微软、英特尔以及IBM等IT巨头都走出明晰的发展路线时，惠普却越来越模糊。对于目前的惠普来说，未来发展战略和策略调整势在必行。作为国内的战略咨询公司———卓越咨询认为业务分拆将是惠普唯一的方向。
4年前，华尔街人士曾预料如果惠普并购康柏失败，那么卡莉将离职。此预测今日得到验证。尽管来自惠普和卡莉本人对辞职的说法是由于战略分歧，但笔者认为问题的在于惠普董事会对惠普收购康柏后公司的运营并不认同，也可以理解为惠普整合康柏的失败。关于这一点，我们可以从惠普目前的业务可以看到：除了打印机外，其余各种业务都处于市场挣扎阶段，从PC到软件业务莫不如此。2002年惠普以190亿美元收购康柏电脑后，并未达到预期效果，在个人电脑市场份额也被戴尔超过。这对排名在惠普之后的联想来说固然是好消息，但受益最大的还是全球第一大电脑商戴尔。而在对康柏公司的并购案上，这场并购直接改变了整个传统的惠普之道。
惠普和康柏的合并并没有取得1+1>2的效应，使新惠普核心竞争力削弱。笔者认为主要有以下几点：
第一，由于惠普和康柏和合并导致了新惠普客户的流失。实际上，大型合并案中，都绕不过去的一个陷阱是企业文化和产品线的冲突，导致员工的叛离和客户流失。正是费奥莉娜实行了压缩开支的策略，导致大量惠普老员工携带技术转投到了其它公司。大量惠普员工投入到了英特尔和IBM门下，导致了惠普在智能资源的大量流失。由于惠普和康柏的磨合也使DELL在产品创新赶超惠普，使惠普客户流失。
第二，惠普和康柏合并后对于惠普的信息服务业帮助有限。IBM一直在向信息服务业转型，并且取得了非常不错的发展前景，包括去年将亏损的PC业务出售给联想也是这样的目的，增强自身在IT服务业的核心竞争力。但康柏给惠普在IT服务业却没有带来帮助，虽然合并前的康柏有不错的服务业务，其中占据较大比例的则在低阶的技术资源工作。而当初惠普与康柏的合并也是在IT服务业寄予了很高的期望，但结果则令人沮丧。
第三，惠普当初的业务和康柏业务重合，导致协同效应没有发挥出来，导致了合并后惠普在业务上出现了互相矛盾的地方。这些重合的产品包括：个人PC、掌上型计算机和高、低阶服务器。
第四，新惠普的经济规模没有发挥出来。全球计算机业务一直在下滑，而且计算机行业已经成为了一个高度成熟的行业。康柏和惠普的合并后，戴尔趁虚而入，在计算机行业高速增长，但新惠普一直不愠不火。市场竞争力不断被削弱。
卡莉执掌惠普五年来，对“惠普之道”以及发展方向产生了极大的破坏性影响。在微软、英特尔以及IBM等IT巨头都走出明晰的发展路线时，惠普却越来越模糊。对于目前的惠普来说，未来发展战略和策略调整势在必行。在欧美国这样的国家中，对于一个年销售额在800多亿美元的IT企业来说，没有核心竞争力和良好的战略方向很难在市场中生存。
作为国内的战略咨询公司，卓越咨询认为业务分拆将是惠普唯一的方向，通过分拆将惠普的核心竞争力充分体现出来，在卡莉时代的惠普多元化发展战略已经使得公司核心竞争力越发模糊，除了打印机市场，在其它各领域都缺乏相应的市场领导力。可以预计的是除了打印机业务以外，惠普的其他业务都将实行分拆。实际上，目前惠普打印机业务已经受到了来自于戴尔的进攻。在未来三到五年内，惠普在打印机市场的领导地位也将会受到戴尔极大的冲击。在目前惠普的四大核心业务中：IT服务、数字元影像以及打印、企业计算机系统、个人计算机系统四大业务领域中，惠普最简单的分拆方案就是剥离计算机部门。该部门目前正与戴尔、IBM苦争市场。剥离后的计算机部门将以独立身份在市场中打拼，从而强化自身在该领域该的市场竞争。分拆之后的惠普就可拿出更多精力来加强打印与成像业务，进一步强化自身的IT服务领域，毕竟IBM在这一业务领域的成功已经做好了示范。
《从优秀到卓越》一书详细得分析了一批创造了15年甚至更长时间优秀经营业绩的公司。作者指出：超过90%的从优秀走到卓越的CEO均来自于公司内部。超过2/3的公司努力从公司外部聘请CEO———通常是他们来做救世主———但是这些公司未能实现飞跃。卡莉在惠普的经历或许更能证明这一点。
目前的惠普的管理层是一个过渡性的机构，公司的董事会在不断从外部的寻找具有良好领导气质的CEO，但是这些具有良好领导气质的CEO，通常不能为公司创造出长期的效益。可以预计的是新的惠普CEO将在未来几个月内诞生，走入新CEO时代的惠普能够走出这个怪圈，只有时间才能告诉我们。(作者系上海卓越咨询董事）
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