互补联盟：强势企业构重组价值链

　　独资之后还有联盟

　　“不仅仅是在中国发生，企业联盟在国外的发展时间更长，非常普遍。”科尔尼咨询公司张天兵董事说。从中国目前的市场环境来看，加入WTO后，很多企业选择了独资，较之以前进入市场时选择中方合作伙伴来熟悉规则的做法，跨国企业的自主选择更为灵活和多样。

　　“它们的判断可能是其他在中国的外资企业的优势更为明显，相互之间更谈得来。”张天兵分析。市场竞争是一个重要的促动因素。单从消费品市场来看，外资企业摆脱中方合作伙伴后，它们仍然要将市场从高端向中端延伸，要从一线城市发展到二、三级城市。“和自己互补的外资企业联盟无疑是一个好办法。”

　　“企业联盟的发生是由于价值链重组引起的。”张天兵进一步分析说。在工业化时代，传统公司的组织模式必须包括研发、设计、采购、生产以及销售和市场，此外，还必须包括辅助支撑的功能，即策略层的决策、人力资源、信息系统等等。但网络时代，由于通信技术的发展，沟通更加顺畅，价值链开始重组。“从前所有的环节都放在一个公司里，是因为交易成本太高，内部管理成本相对不高。”而当信息技术使得交易成本降低后，“传统的公司开始拆来拆去，企业将所有的精力集中在自己的核心竞争力上。”因此，包括外包、企业联盟等形式的价值链重组开始。“在这样一个大背景下，不是核心竞争力的部分可以让别人去做，更有效率。”

　　企业在不停的市场选择过程中，可能选择外包，也可能选择战略联盟，也可能两者兼而有之。“传统的竞争很多是要么竞争，要么没有关系，但现在，更多的是合作。”张天兵说，企业选择联盟，在很大程度上是企业在发展思路和理念上有了相当大的突破。“两个企业如果认同对方，起码的一点是它在合作的内容上不把对方当作核心竞争力上的对手。”

　　优势判断

　　但两个联盟的公司如何相互判断对方的核心优势？如何保留自己的核心优势？

　　“理论分析很容易，将价值链拆开来看，谁的核心竞争力是什么。”张天兵分析说，比如可口可乐，它在中国的分销网络已经相当完善，但雀巢可能还没有那么完善。在这一点上，可口可乐的竞争优势非常明显。“从价值链的每一个环节上看，是可以看到谁现在做得更好或者有条件做得更好。”

　　但同时，难点也存在于合作前的优势判断中。张天兵认为，最大的问题不在于能够节省多少钱，而在于节省下来的钱各自还分多少。“就好像我们做出来一个饼但不知道要如何分，无法谈成，直到放弃这个饼。”

　　对于中国企业来说，成为跨国企业的联盟伙伴也不是那么容易的事情。“如果单从生产的角度看，中国企业可以帮助雀巢生产液态咖啡，但是销售和渠道管理上，它们很难达到跨国企业的要求。”这是一个显而易见的选择，雀巢选择可口可乐，一定是可口可乐有能力做到和它一样好甚至更好。“雀巢把品牌交给可口可乐，是关乎整个品牌的上升或者下降的问题，马虎不得。”

　　“中国企业的优势仍然集中在分销渠道上、成本上。”张天兵分析快速消费品行业的情况时说，从生产设备上来看，中国企业和国外企业最多是持平，品牌也在逐步建立的过程中，而采购上的优势也并不明显。

　　此外，在市场集中度越来越高的情况下，张天兵认为，联盟不会形成垄断。“现在的联盟与原来所说的托拉斯不是一个概念。他分析说，品牌的授权，可以看作是换了一个公司来做同样的事情，对产品的市场份额的变化不会起到决定性的影响。

　　两个联盟企业的竞争对手也不可能是对方，双方优势结合的结果是增加整体效应。在享受了这种效应之后，联盟双方对其各自竞争对手的竞争就更加有效率了。

　　保持平衡感

　　“如果两个企业共同做一张饼，那么前提一定是他们愿意。”张天兵分析说，最后的成功取决于双方合作前的谈判。“在这个过程中，需要双方有信任和合作的态度。”事实上，最为重要的是建立信任、开始合作，必须要根据对方的情况做出相应的改变，这不是一个简单的加法或者减法的问题。

　　“简单地说，如果两个企业无法在分成这样的问题上达成一致，那么后面的事情就不会发生。”张天兵说，更多的情况下，人们不是把事情做好了再谈分成，而是在项目启动前就对后面利益的分配有明确的共识。

　　但事前经过周密讨论得出的计划，形成的平衡依然可能被打破。如果是外包，那么供应商可能自己另起炉灶再做一个品牌，如果是品牌授权，那么授权方可能在自己的渠道成熟后另立门户，联盟存在着无穷的变数。

　　“简单地说，平衡被打破一是可能其中的一方收入预期低于原来，自己评估后认为付出和投入与回报不成比例；此外，就是其中的一方发生了战略调整，由于市场的变化必须进行的战略调整使得它具备了某一方面的优势，也可能导致合作的终止。”张天兵分析。

　　而本土企业与跨国企业之间如果形成联盟，遵循的同样是优势互补的原则。张天兵提醒说，跨国企业之所以选择中方联盟伙伴，还是看中了公司有价值的地方，这个价值可能是公司的某个竞争优势，比如政府关系，或者制造能力等等。“对于本土企业来说，应该对自己的发展有明确的目标。”如果本土企业是纯粹以利润为经营目标的话，那么它与跨国企业的合作就集中在自己的最大化获得利润的要求上，而不是在品牌的建立、生产、经营、分销等的具体操作上。

　　“但如果是一个经营型的企业，想创造自己的品牌，那么在谈判时就应该咬定青山不放松。”张天兵说，在权衡的过程中，企业最不能放弃的就是自己的品牌，而其他的条件，比如生产技术、管理技术等，可以作为与联盟企业交换的条件。

　　可口可乐＋雀巢双方正视自身优劣

　　雀巢公司至今已拥有100多年的历史，而可口可乐公司拥有的是全球最大的饮料销售网。他们最早的合作是在20世纪90年代，当时双方出资组建了一家名为“全球饮料伙伴公司”的全球性合资公司。看中了中国市场前景的他们再次在2003年联手，开始向中国茶饮料市场进军。

　　尝到合作甜头

　　当时的中国茶饮料正在兴起，有广阔的发展空间，同时竞争也相当激烈。雀巢和可口可乐无非是希望凭借彼此的优势，增加核心竞争力，在这样白热化的中国茶饮料市场的竞争中占有一席之地并扩大业务。他们联手开发出的第一代产品———“冰爽茶”系列获得了不小的成功和利润。

　　在尝到了甜头之后，雀巢近日又将自己的即饮咖啡的生产和销售交给了可口可乐。有人认为雀巢这样的举动是“销售情况不乐观”、“新产品开拓乏力”。但雀巢方面却极力否认这类说法。他们的“野心”是要借用可口可乐庞大的客户群和销售系统进一步扩大品牌的影响，加快在中国市场的发展步伐。同时业内人士认为，近年来咖啡市场的竞争异常激烈，像摩卡这样有强烈竞争力的品牌层出不穷，雀巢此举也是期望自己能巩固和加强自己的竞争力和地位。而可口可乐则很看好液态咖啡的前景，两者一拍即合。

　　中国的即饮咖啡市场仍处于起步阶段，这两大巨头的合作也可能带动中国的即饮咖啡市场的增长，这是一个可喜的现象。

　　找到利益共同点

　　可口可乐公司中国业务经理戴瀚北表示：“可口可乐与雀巢的联手具有战略意义，它使我们站在一个新的高度理解全球市场。”市场对雀巢和可口可乐的联手微词也颇少。主要原因就在于双方从前的合作相当成功。

　　虽然两家公司在纯净水等市场上有竞争，但从内部产品到外部销售，两家公司不可能完全占据所有优势，很多比它们小的企业以快致胜。另一方面，两家公司都是在茶饮料市场遭到一定的挫折，一个是在世界市场上推广了20年茶粉却在中国市场上速度很慢，另一个是推出了几代茶饮料却无法树立牢固的品牌形象，这导致两家公司不得不换个角度思考问题。反映到竞争策略上，它们看到了自己的劣势和对方的优势，并且能够在关键点上达成共识，因此，才有了两家的合作。

　　延续成功模式

　　可口可乐和雀巢2003年携手在中国成立新公司，双方各占有50%的股份。他们有明确的分工：雀巢提供品牌和注册商标，可口可乐提供销售网络和罐装生产线，可以说是集双方之所长。他们开发出的第一代产品———雀巢冰爽茶在中国成功上市，证明了两家公司的强强联手的合作方式取得了较大的成功。

　　近日可口可乐中国系统正式接手雀巢即饮咖啡的业务，正式进入中国的液态咖啡市场。两者的合作方式依然延续了从前成功的模式。雀巢在中国范围内将品牌授权给了可口可乐，并继续提供即饮咖啡的主剂与配方。而可口可乐依旧提供他们的生产技术和销售渠道等去建设品牌和分销产品，成品在可口可乐的罐装厂完成。具体表现在中国的雀巢品牌的罐装咖啡包装上，生产商将会是可口可乐(中国)饮料有限公司。股权上双方仍然各执一半，利润也是双方各得50%。

　　雀巢要在中国市场建设自己的罐装咖啡品牌，关键就在于借助可口可乐的一大优势———深度分销系统并大力推广品牌效应。据闻，两强联合推出的新产品一问世，可口可乐公司的中国系统将立即全线铺开，一改以往的先试点再铺开的层进模式去覆盖所有的销售渠道，在全国范围内销售罐装咖啡的新产品，并将广告、促销和市场推广计划融为一体。

　　百事＋联合利华 品牌整合困扰巨头

　　2004年5月，正值饮料销售的旺季，两大跨国企业百事公司和联合利华公司宣布，两家公司建立的国际联盟———百事立顿国际公司将把它的业务扩展到中国市场。

　　进军中国茶饮料市场是百事与联合利华的合作区域的一种延伸。其实，早在1991年，百事与联合利华合作的品牌———立顿就已经在北美的茶饮料市场获得了巨大成功。2003年11月，百事与联合利华合资成立了百事立顿国际公司。怎样能够在中国的市场上站稳脚跟，这是公司的下一个目标。

　　紧跟可口可乐

　　百事在碳酸饮料市场已经有了一定良好的基础，完全有能力开发非碳酸饮料市场。在中国的饮料市场中，碳酸饮料只占30%。而茶饮料却异军突起，增长势头极其迅速。百事与联合利华合作推出茶饮料是也是适应了市场的需求。百事的碳酸饮料当时比过去7年翻了一番，增速远高于对手，证明了百事的优势以及在碳酸饮料市场的稳固地位。在这样的情形下分出一点精力去开发非碳酸饮料市场也是一种适时的想法。在这时他们想到了联合利华，想到了立顿，希望能拥有这样一个强大的合作伙伴。

　　值得一提的是，百事此举并不是巧合现象，而是明显对它最大的竞争对手———可口可乐采取了“紧跟”策略。百事与联合利华的合作方式与2002年雀巢及可口可乐非常雷同。百事此举的目的是希望能在这个领域拥有与可口可乐竞争和抗衡的力量，也就是可口可乐一样实现多元化。据业内人士分析，这种“紧跟式”的营销策略是比较成功的。

　　分工合作

　　百事和联合利华联合之后推出了新产品———立顿冰红茶。他们的分工是这样的：联合利华提供品牌并做好研发工作，剩下的生产及投入市场销售都是百事要负责完成的。

　　两者在成立百事立顿合资公司后，双方各占50%的股份。合作公司依托了联合利华“立顿”的品牌效应以及研发能力，百事公司的生产技术、销售渠道及庞大的客户群，结合各自的优势，最后在市场上的利润也是五五分成，达到双赢的目的。

　　这样的合作方式与可口可乐及雀巢有异曲同工之妙。所不同的是也许仅仅只是时间问题。可口可乐在2002年与雀巢联姻，而百事立顿合资公司则是成立于2003年，两者就是五五占股，分工的方法也如出一辙。这就可以足够体现出两者之间竞争的白热化与戏剧化。

　　联合利华的“立顿”品牌在全球的份额为10%左右，无可厚非地成了第一块牌子，全球15%的茶叶都是由立顿采购的。立顿百事和联合利华合资后当即计划在广州建立即饮型茶工厂，茶叶全部在中国采购。立即将新产品———立顿冰红茶刻不容缓地推入市场，首先在广州和深圳上市。这也是百事对中国茶饮料市场的正式进军。新产品推出的时间与可口可乐推出的“冰级”冰爽茶仅仅相差20多天，两者又迅速在市场上短兵相接。

　　分歧与利益并存

　　尽管说百事与联合利华在北美市场上的合作很愉快，但他们在中国市场的同盟确定前有过不小的分歧。百事希望在中国市场上将“立顿”这个品牌归入自己的旗下，而联合利华则认为“立顿”是自己的经典品牌，并且就两者在北美的合作关系来看，不应发生品牌转移的事件。但最终他们还是统一了意见。就是联合利华提供品牌，百事管生产与销售。并且，百事只参与到瓶装茶的制造和销售中，立顿的袋泡茶还是由联合利华全权经营。

　　可以说他们的合作将为中国的茶饮料市场注入一股强大的力量。但业内人士分析，若想让这个强强联手的合作维持下去，值得担心的依旧是品牌问题，即合作后双方品牌的整合问题。

　　联合利华的“立顿”品牌正在计划做一个整体上的定位年轻化。腾讯热点调查最近做了一项调查：上网时口渴了喝什么饮料，大约30%以上的人选择纯净水，紧随其后的就是茶饮料，两者只相差一个百分点。年轻人好奇心旺盛并容易接受新生事物，同时也有一定的购买能力。这是市场上越来越不可忽视的消费群体。百事正是凭借“新一代的选择”在碳酸饮料市场后来居上的，因此这样的定位也与百事公司有一定的契合。但是联合利华有一系列的疑惑，立顿是一个经典品牌，在消费者中的形象已经比较固定，现在做消费群体定位的转化，成功的机率有多大？就算成功后，会不会影响到立顿袋泡茶的市场？

　　因此品牌整合问题依然困扰着这两大巨头，毕竟也是同样的原因使得可口可乐和雀巢推出的冰爽茶的销售量没有达到他们预期的效果。