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经过近13个月的艰苦谈判，2004年12月8日，联想集团正式以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。收购完成，联想全年业务收入将达到120亿美金。这将使联想成为全球第三大PC厂商，仅次于戴尔与惠普，联想就此将成为首个进入全球500强的中国民营企业。
全球领先的商学院INSEAD教授史蒂文.怀特认为，这场并购行为也是联想在进行管理方面的创新。
技术缺位
他分析，一个好的企业必定懂得如何使企业内部架构适应外部环境。如果外部环境发生变化，企业和外部环境之间的吻合必然要出现问题，我们要做的就是如何改变企业内部的运作，使企业重新恢复与外部环境的对接。
史蒂文说：“联想收购IBM就是这样。收购之前，联想和中国的运作环境是相吻合的，但如果它以自有品牌走出国门，就打破了原来在国内的这种吻合，收购IBM是联想为适应国外市场环境做出的重要举措。要赢得国外消费者的认可，需要企业有足够的能力来调整自身以适应环境。”
事实如此，并购之前，联想在技术研发和高端业务领域难有作为。一是它很难也不愿承担技术研发的高成本与高风险；二是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞争，舍短用长，更没必要去冒研发的风险。而且西方亦有佳例可鉴。重销售轻研发，这是现阶段中国企业的普遍特点。
史蒂文介绍，面对国际化，中国企业目前的做法基本上有两种。一个是“临时性方法”，这种方法只适应自己目前所在的这个市场环境。而目前需要的是能够适应多样市场的“系统性方法”。企业只有在熟知自己所要采取的方法之后，才能有创新性的动作。企业要生存，除了自己有所创新之外，还可以购买其他企业以及跟其他企业建立联盟。
赢得管理新机制
“IBM50年的制造史是令联想望尘莫及的。联想要在短期内拿出一个完全属于自有的品牌是不现实的。因此它的选择只剩联盟和收购。联想不是没有考虑过联盟，但它短暂的发家史让IBM不屑一顾。于是它‘雪恨’收购IBMPC。联想缺乏的并不是内部价值链的一部分，而是系统性的机制，于是它选择整体收购。”史蒂文认为联想收购IBMPC更重要的是获得系统性的发展机制，这从本质上来说，对中国企业走向国际化有着“非同一般”的意义。
他表示：“现在联想的起点已与草根企业大不相同。它不仅嫁接了全球著名品牌，而且拥有了一整套成熟的全球营销系统。联想未来的考验或许在于如何驾驭已有系统，在管理特别是成本管理方面与戴尔这样的成本控制高手拼个高低。”
虽然在西方发达国家市场，联想对IBM原有系统的整合有先天缺陷，需要耐心；但在那些成长性市场，联想未必不能创造性地发挥出市场发现能力和打拼能力。可以期待的是，联想将为中国企业界带来全球营销系统构建和全球品牌经营等方面的宝贵经验，在中国企业发挥成本优势的方向上走出新的大道来。
业内人士认为，不出意外，联想通过此次并购可以迅速兑现的是其在中国市场的竞争优势。由于中国市场是目前全球数一数二的高增长地区，整合效益可观。而联想寄予很高期望的全球市场开拓则尚有变数。全球整合可想而知的难度，产品研发亦可能后继乏力，联想能否完全保住IBM在中国区以外的原有市场份额，实在难说。
不管怎样，联想这场并购的前途，象征着一大批怀着以制造和营销打拼天下的“中国梦”的中国企业的前途。
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