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通过率先占领二、三级城市和吸引中小投资者加盟，卖炸鸡的德克士在中国西式快餐的商战场上迅速崛起
本报记者 刘冬
许长春早就打算在濮阳再开一间德克士餐厅，他希望通过增加开店数量来提升德克士
在这个位于河南省东北部的出产石油的城市的市场占有率。“我可以肯定，肯德基绝对吃不掉德克士。”他说。
“德克士”是中国知名的食品制造商顶新国际集团旗下以销售汉堡包和脆皮炸鸡为主的西式快餐连锁品牌。顶新国际集团拥有的品牌还有号称“中国方便面第一品牌”的“康师傅”。就在2004年9月11日，大名鼎鼎的肯德基来到濮阳开店，而且就开在许的第一间德克士加盟店的对面。
不过新开张的肯德基对许的经营影响并不像预料中的那么大，目前他的店在德克士食品有限公司郑州分公司的业绩排名中仍然位居前列。
根据濮阳的市场规模以及两个品牌的盈利平衡点，许认为濮阳市场已不允许肯德基再开第二家店了，而德克士开新店后却可以继续盈利。目前，许的几个加盟店的月平均盈亏平衡点还不到15万元。他说，即使肯德基餐厅的营业额比德克士高出一截，其盈利水平也未必高。
许第一次接触德克士是在2000年。当时，德克士在郑州火车站开了一家直营店。2002年底，许开始考虑业务转移，而德克士成为两个备选目标之一。他的一位朋友在西宁市开了一间德克士加盟店，他向许介绍了详细的经营情况，甚至连损益表都拿出来了。许说，他也考虑过加盟肯德基或麦当劳，但是它们的总投资至少是德克士的两倍，而投资回报率却没有德克士高。
在与德克士签约4个月后的2003年11月，许的第一间德克士加盟店在濮阳开业了，而从那时到2004年底，他又马不停蹄地开了5间德克士餐厅。眼下，他的第6间加盟店已经签约，并且仍打算开在濮阳。
事实上，在不少类似于濮阳这样连二线城市都算不上的小城市，当肯德鸡伸手进来的时候，人们已经吃了近4年的德克士脆皮炸鸡，因此对于肯德基的炸鸡不是脆皮的而感到不适应和不理解。德克士这个1996年诞生的快餐连锁品牌以“农村包围城市”的战略——即首先进入二、三级城市，取得了清晰可见的成效。这说明，在这些地区尚未进入肯德基和麦当劳这两大巨头的视野时，西式快餐的市场需求就已经产生了。
作为后来者，德克士最初并未引起麦当劳和肯德基的注意。德克士实在太弱小了，它当然明白自己的处境与实力，也知道麦当劳和肯德基进入二、三级城市是迟早的事情。德克士公司开发部协理邓任荣说，德克士取得成功的路线是抢在两大巨头还无暇顾及二、三级城市之前抓住了这个市场，因为人们普遍存在的先入为主的思维习惯会多少冲淡品牌的弱势。
对于连锁企业来说，如果缺乏雄厚的资金支持而靠自己单打独斗显然就会发展太慢了。所幸的是，中国已经诞生了一批中小投资者，而餐饮行业是他们普遍青睐的投资领域。这样，德克士决定吸收加盟者。
与肯德基和麦当劳比起来，德克士的特许加盟门槛比较低，而且，在同样位置经营麦当劳、肯德基不赚钱，但经营德克士却可以赢利——经营德克士，每月营业额能够达到15万元就可以持平，而经营麦当劳或肯德基，每月没有三四十万元的流水就基本别想有利可图。
吸引中小投资者加盟成了德克士建造品牌大厦的另一块基石。它开始平地起飞：到2001年10月，德克士在全国一共开了近200间店，销售额6000万元，而到2004年底，开店数量已接近400间店，其中约9成都是加盟店，销售额超过了1亿元，年均增速几达80%。
德克士预计，到2006年，其销售收入、餐厅数量可以分别达到1.6亿元与600间店。
但已经在中国大放异彩、甚至连老牌竞争对手麦当劳都不能望其项背的肯德基已在中国的280个城市开设了1200多间餐厅，而2000年时只有20个城市。2003年，肯德基在中国的收入已超过10亿美元(1美元约合8.27元人民币)，较1998年增长近3倍。
肯德基的母公司百胜餐饮集团董事长兼首席执行长(CEO)纳瓦克说，肯德基在中国已被真正视为人们日常生活的一部分了。
在百胜餐饮集团的日程表上，肯德基在中国的扩张是头等大事。在黑龙江的大庆、河南的濮阳、内蒙古的通辽、云南的昆明和玉溪等众多二、三级乃至四级城市，上校的头像和金黄色的双拱门正在渐渐多起来，而且这些挂满全球的标志基本紧邻着德克士。不过与此同时，成长中的德克士也开始向福州等东南沿海城市进军。
在中国西式快餐市场上，中外双方强手棋般的对抗开始了。
邓任荣说，作为市场竞争中的第三名，他们明白成功所需的最重要条件是创新，尤其是以前两名不易模仿的方式快速创新，从而使自己与之差异化起来。这需要很高、很强的研发、生产力量和效率。
一般情况下，肯德基和麦当劳在进入一个地区时，会寻找当地的大型企业合作，好处是可以寻找到好的门店，但是在管理方面却可能受到官僚体系的牵制。而德克士是和个人合作。邓任荣说，这样做的好处是投资者一旦看准这个事业，就会积极投入，而且速度和弹性都较强。
过去几年中，德克士确实培养了这样一批投资者：如果第一家店经营顺利，会投入资金继续加盟，并且吸引自己的亲戚朋友出资入股。
肯德基和麦当劳目前吸收的基本上是华侨或海归人士，很多人持两国护照。他们对这个行业的认知度很高，经营水平也较高。但是，他们马上做大并不容易。邓任荣说，中国本土的白手起家创业者通常会放弃肯德基和麦当劳，比如德克士的许多加盟者就都曾经咨询过肯德基和麦当劳，而经过比较选择，他们认为还是德克士比较适合自己。
邓认为肯德基和麦当劳吸收的加盟者比较类似，而那样的加盟者则不大可能选择德克士。一个差别是，在发展特许加盟方面，肯德基和麦当劳都要求投资者一旦加盟就必须专注于此，而德克士并无此类要求。这使许多投资者在加盟之后仍然继续经营着其他企业。
但是，随着时间的推移，德克士有许多加盟者选择了继续加盟德克士，甚至将自己其他企业的利润也用于德克士的拓展，从最初的加盟者变成加盟商。
在濮阳做生意的许长春就是这么做的。在过去的一年多时间里，他既有的贸易行业的利润以及已开业德克士餐厅提供的现金流已成为他增加新店数量的主要资金来源。他的主要精力现在就放在德克士的市场拓展上，而主要工作是寻找合适的店址。
他表示，争取到2005年底将德克士加盟店开到10间左右。
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