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评价融资好坏的标准不是是否能拿到钱
而是以什么样的成本去拿到钱
○ 魏刚
2004年7月30日，美国最大的网上旅游服务公司IAC(InterActive Corp. )宣布斥资6000万美元购买e龙公司30%的股权。此时，距离e龙获得美国老虎基金和蓝山资本1500万美元风险投资的时间正好12个月。然而，两个月之后一个明媚的秋天e龙又闪电般登陆纳斯达克，融资6210万美元。种种悬念围绕在e龙周围，唐越，这个30岁出头的掌门人也再次成为资本的新宠。
生存游戏
1999年5月，曾在华尔街做过7年投资银行业务的唐越带着100万美元的种子资金，在美国成立了e龙公司。10月，eLong.com网站在北京正式开通，并迅速扩张到上海、广州、深圳、南京、成都、武汉、杭州、西安九大城市，为其提供生活资讯服务。那时候的e龙，底气很足，手里挥舞着厚厚的美元到处攻城拔寨，在不到一年的时间内连续并购了西祠胡同、中国百德勤顾问管理有限公司及其电子商务网站Lohoo.com等四家公司，同时设立了城市生活、旅游服务、商务系统集成、企业咨询服务、无线系统集成等5条业务线。
然而，近乎疯狂的扩张烧掉了e龙手中大把的美元，却没有换来如期的成功，e龙险些随着互联网美丽的泡泡一起消失。2001年初，唐越开始静下心来，重新建立行之有效的商业模式，"我当时就觉得作为服务工具的网络平台必须给消费者提供确切、清晰的服务模式，才能给投资者以信心，给消费者以务实，通过提供实实在在的服务来获得收入，养活公司。"在衡量了整个市场后，e龙终于找到了自己的优势资源，那就是e龙的整体结构，其中包括e龙的品牌、三个互动的商业模式、在全国的地理覆盖性等，这使得e龙终于确定了“旅行、消费、网络”这三个支撑e龙继续前行的“轮子”。
唐越将e龙的核心业务细分到旅店订房，随后即是大刀阔斧的市场开拓阶段：e龙与全国2000多家星级酒店合作，建立了国内规模最大的订房呼叫中心，公司新成立的集团客户部马不停蹄地拜访那些财大气粗的大公司们，为其客户量身订做商旅计划。诺基亚、欧莱雅、新闻集团、摩托罗拉、中国移动这些响当当的名字都出现在e龙的客户名单上。
在唐越的带领下，e龙公司在开拓商旅市场的同时开始整合资源，回撤海外机构，收缩业务线，而这些全部围绕核心业务进行。从那时开始，从前喜欢大把大把花钱的e龙开始变得低调内敛，高价请明星做e龙代言人的日子一去不复返了。e龙当然也学会了压低成本，一个月花200万美元的日子早就过去了，现在的开支不及当初的1/10。开源节流，e龙玩起了中国网络公司在互联网的冬天里最流行的生存游戏，并成为首先胜出的选手。
玩转资本
当时的e龙定位于提供城市生活资讯服务，在新浪、搜狐、网易接连上市之后，唐越明白这一轮上市的可能性已经不大了。不久，雄心勃勃的8848在纳斯达克的门槛前止步。唐越借了点钱一边继续支撑网站，一边寻找买家。2000年2月，e龙在收购了南京的一家国内著名社区网站西祠胡同后，决定把自己嫁出去。但是那时的e龙既没有什么名气，内容也乏善可陈，在人们看来，e龙要寻找婆家似乎很难。不过，对于唐越来说似乎并不是一个难以企及的目标。 2000年3月9日，中国互联网发展正值高潮的时候，唐越把没有一分钱销售额的e龙以6800万美元的身价卖给美国最大的互联网通讯公司之一的 mail.com。把e龙卖给Mail.com，是想背靠美国上市公司以获得更宽的融资通道，计划利用母公司的股票再融资，或者分公司再上市。3月10日，纳斯达克股指在达到最高点后一路低走，人们为唐越的眼光所折服，他选择出售的时间刚好是e龙身价高得不能再高的时候。
但是之后e龙又迅速陷入了一个尴尬局面。当初e龙得到mail.com的6800万美元是股票，纳斯达克股市的一落千丈使mail.com的股票迅速缩水。11月3日，mail.com公司决定转让它的全部非核心资产，包括通过换股形式与e龙合作建立的Asia.com网站和India.com网站，集中发展其主营业务。当时有两种选择，一是将e龙卖给另外一家公司，另外一个是将e龙买回来，唐越选择了后者。2001年5月，唐越牵头一个新的投资团队以300万美金宣布回购e龙。低价买入再高价卖出本来就是生意人最常用的赚钱招数，唐越这个买卖好手，自然拿捏得恰到好处，所不同的，只是买入和卖出的顺序颠倒了过来。
对于早年在华尔街和形形色色的人打交道的唐越来说，最大的好处是，能够驾驭资本、风险和人。2003年8月，被誉为“世界上最聪明的钱”的美国老虎科技基金和蓝山资本主动找上门投给e龙1500万美元风险金，但当时唐越并没有马上对外界披露，原因是担心，接下来e龙进行收购时，对方会抬高价格。这笔融资简直太轻松了。当时双方约在晚餐时间商谈投资事宜，在正餐没有上之前，就搞定了1000万美元，仅仅用了10分钟时间。之后，唐越去了趟美国，又带回了500万美元。唐越超强的融资能力总能让公司的核心团队体会到力挽狂澜、峰回路转的感觉。三年前，唐越曾放言：“未来的某个时刻，如果让我与Barry Diller(IAC/世界最大的在线旅游产品分销商InterActiveCorp总裁)见面谈一下，他肯定会与我们合作”。那时，e龙公司只有350人，唐越和他的团队刚刚完成从Mail.com手中的回购。2004年7月30日，唐越当年的“预言”终于变为了现实。经过对中国旅游市场近一年的考察后，IAC宣布投资6000万美元，买下e龙30%的股份。未来，该公司旗下IAC旅游公司(IAC Travel)将负责管理对e龙的投资。IAC是全世界最大的互动电子商务公司，当前市值200多亿美元，拥有包括全美最大的在线票务公司Ticketmaster；全美最大的城市生活网站CitySearch；全美最大的交友网站Match.com等主要电子商务资产。此次和e龙合作的IAC Travel旗下也拥有Expedia、Hotels.com、 Hotwire等知名的在线旅游品牌。2004年12月，e龙又获得IAC的1.08亿美元的追加资金。很显然，是唐越华尔街式的商业嗅觉和交易手腕成就了这些漂亮的投资谈判和e龙日益完美的利润曲线。
曲线上市
2004年7月底，刚刚结束股权融资的e龙就实现了在美国纳斯达克上市，将公司的价值从引入IAC时估价的2亿美元，撬高到上市后的3亿至4亿美元。
e龙原计划于2004年6月11日在美国上市，但由于种种原因，在5月底，e龙临时撤消了上市安排，7月底又传出了与IAC的合作消息。
终止上市最直接原因是股票价格不理想。更深层的原因是因为携程旅行网(CTRP)已于去年12月9日顺利登陆纳斯达克。这就意味着以后想在NASDAQ上市的中国在线旅游服务提供商，已经有了一个参照物和评估标准。如果你没有比携程更有吸引力的东西，海外投资者就很难认可你的股票。如果e龙再用‘互联网+旅游’的概念和题材去打动美国投资者，已经没有任何意义了。投资人会将e龙固化在“携程第二”的位置上，市场不会给e龙更大的容忍度去做携程所不能做的事情。在这样的情况下，如果e龙逆市而上只会出现两种结果：一种就是公众认股不足，IPO失败；另一种是IPO成功，但发行价格不理想。
推迟上市就是为给e龙寻找一种与携程差异化的特点，转移投资者对e龙与携程之间市场份额差距的关注，而与IAC的合作达到了这种效果。IAC以其丰富的在线旅游分销经验和发展历史，与e龙共同制定未来成为“中国第一”的目标，更容易令投资人信服。
最终，唐越以出让e龙30%的股权(最高可达51%)为代价，换取了华尔街机构投资者的认可。与6月份遭遇华尔街的冷遇不同，10月再次上市时，e龙确定了11.5美元～13.5美元的发行价格区间，并最终将发行价标在最高值。
10月28日，e龙正式在美国纳斯达克挂牌交易，发行价为13.5美元，开盘价为22美元。11月2日，e龙收盘价为17.01美元，较前一交易日上涨1.371%。
此番交易中，e龙与IAC互为强力杠杆——IAC以e龙为跳板，实现了进入心仪已久的市场区域的目的，e龙则借助IAC的资源，以满意的价格登陆纳斯达克，成功融资6000多万美元。
可以想象，唐越之所以愿意将e龙未来的控制权让给IAC，应该是得到其力保e龙成功上市的承诺；而IAC以往的收购风格一直是对目标公司要实现100%控股，此次只以未来可控股51%的条件就答应投资，应该是基于对亚太特别是中国旅游市场潜力的看好。
目前，e龙已经开始利用IAC在海外的产品和分销渠道，将自己的业务向中国以外的市场延伸。在北美和欧洲市场上，几乎没有旅游者不知道IAC的，而e龙在北京、上海各拥有250家酒店资源，如果将这些资源搬到IAC国外的分销网络上，从目前每年涌入中国的外国游客数量上看，仅这一块就将给e龙带来明显的收益。
上市后，加上此前股权融资的收益，e龙手中握有8000多万美元的现金，将继续保持一个‘轻资产’公司的特点。不过，收购行动也在开展，目标是“拥有与e龙有互补性产品”的实体，如机票分销商。
中国1～5星级酒店每年的订房量大约为2.3亿间(夜)；而携程和e龙加起来不过占了5%的市场；中国每年机票订购量是1亿张，携程和e龙在其中占的比例更小，中国最大的机票分销商也只有不足20%的市场占有率。由此可见e龙的发展潜力是巨大的。其对资本市场的依赖也将越来越强 ，可以说资本运作将是e龙未来相当长一段时期的基本生存状态。
喜欢冒险的唐越有着自己的融资哲学：“评价融资好坏的标准不是是否能拿到钱，而是以什么样的成本去拿到钱。在资本市场环境恶劣的情况下，不到万不得以不应该去融资。我们现在融资并不是因为没有钱，而是因为现在资本市场环境好，可以以低廉的成本去拿到钱”。
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