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在夜大学习到的MBA知识曾经使苏珊??毕晓普相信，做企业就是要取悦于客户——不仅仅是让客户满意，而是要让客户达到欣喜若狂的地步。但是，在自己的创业过程中，苏珊的思维方式发生了变化。她从自己的切身体会中得出结论，一家新创企业要生存和发展，就必须学会对客户说“不”。
在创立自己的公司之前，苏珊曾经做过演员，拍过广告，主持过电视谈话节目，后来
与丈夫一起在阿拉斯加开办了直播电视频道，并推出了该州第一个多电视台有线电视网。离婚后，她带着女儿回到纽约，在一家猎头公司找到一份工作，负责广播和有线电视领域的猎头业务。
后来，苏珊和两位同事离开原来的公司，共同创办了毕晓普合伙公司。为了打败那些规模比她们大、资格比她们老的竞争对手，她们对每个客户的每个要求都说“是”。不管客户的要求是否合理，只要客户冒出个念头，她们就得为此疲于奔命。1992年，苏珊从合伙人手中买下了公司的其余股份。她坚信，只要继续满足客户的所有愿望，公司就能再一次实现增长。实际上，她的经营理念和商业模式就是对客户的所有要求说“是”。
公司靠着这种方式确实获得了增长。到1995年，毕晓普合伙公司的年收入达到了200万美元。但是，尽管销售收入相当不错，公司的利润率却很低，很少有超过15%的时候，而猎头公司正常的利润率应当接近30%，甚至40%。由于在每项搜寻任务上花的时间太长，员工们也精疲力竭，支撑不下去了。
苏珊开始反思，这种竭尽全力、取悦客户的服务至上意识，对公司的发展是否真正有利？在与员工们反复讨论之后，苏珊决定：公司的关注目标不再是满意的客户，而是合适的客户。今后，公司不再致力于使每个客户都满意，而是致力于为特定客户提供专业服务。这类客户必须身处电视、出版业、电台、新媒体和娱乐业等行业；它们委托找寻的必须是高管级别的人才；它们必须具备一定的规模或者增长空间，能够带来重复业务。
在明确了服务的客户类型之后，对那些不适合的业务说“不”就在所难免了。苏珊的公司经历了转变过程中最艰难的一步，一位员工拒绝了一笔12万美元的生意，苏珊自己也拒绝了最大的客户——可口可乐公司价值达25万美元的业务。但是，不久之后，这些客户重又回头找到他们，并带来了档次更高的业务。在苏珊的领导下，公司终于从一个小规模的、混乱无序的新创企业发展为一个稳步增长、专业化管理的公司。
作为一个成功的创业者，苏珊??毕晓普在本文中讲述了自己创业的亲身体验：如何选择增长战略，如何鼓起勇气说“不”，以及如何从最初的家长角色过渡到真正的老板角色。
本文选摘于《商业评论》(Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权)2005年2月刊
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