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从企业自身发展的内外部动因上，《商业评论》总策划和首任主编、中欧商学院管理学教授忻榕博士分析说，企业必须进行战略性人力资源规划与管理。对于那些正处于发展阶段的中国企业来说，忻榕博士建议说，如果还没有能力实施战略性人力资源管理，那么一定要先树立一种意识，把决定企业成熟、持续、稳定发展的战略性人力资源管理策略作为企业发展的核心部分，建立相应的系统和流程，使企业拥有组织记忆。
东方早报：
如何从企业的整体战略上来考虑人力资源管理？
忻榕：
一般来说，企业要先定位自己的经营战略，以经营战略为指导来建立企业的人力资源战略。一个企业的经营战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业独特的不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织能力。
组织能力是由员工、系统和流程创造出来的。经营战略能否顺利实施，与企业的组织能力也就是组织的核心竞争力密切相关。
从这个分析中我们可以看到，组织能力即由人创造的核心竞争力，与企业的人力资源管理休戚相关，组织投入到人力资源管理上的时间与精力最终是为核心竞争力服务的。
东方早报：
企业在进行战略性人力资源规划时会基于怎样的考虑？
忻榕：
我们从欧莱雅的案例可以看出，在人力资源管理的最前端———招聘环节上，公司从战略需求上出发制定比赛计划，然后选择优秀的候选人进入公司，对于它来说，得到的不仅仅是优秀的人才，还有非常多的市场信息，这些信息来自于最优秀和最年轻的大脑，来自于本土的集体智慧，反过来可以促进公司战略的实施。
东方早报：
战略性人力资源管理在实施的过程中，最早的一步就是招聘，企业如何把握这一步，其意义何在？
忻榕：
招聘是企业战略性人力资源管理实施过程中的第一步，也是最重要的一步，对于候选人，招聘能够选择认同该企业文化价值观的人，强化企业的行为准则。同时，它也是我们鉴别候选人技术和核心能力的重要关节。但很多企业对机器设备这样的有形资产非常在意，对人才这样的无形资产的评估并不在意。事实上，招聘的后续影响会持续到人员的发展、留用，企业应该将聚焦点更多地放在这个环节上。
东方早报：
战略性人力资源管理是否在成熟度比较高的组织中更容易实施？对那些成熟度不高的企业来说，它们实施战略性人力资源管理是否会遇到障碍？
忻榕：
的确如此，在组织成熟度较低的公司里，实施战略性人力资源管理会遇到一些障碍。举例来说，一个企业在其发展的最初的1~5年内，为了生存，会将大部分的精力放在市场开拓上，当这个创业的阶段过去之后，企业可能会考虑人力资源战略。可是有点太晚，企业可能已经遭遇到稳定性的威胁。
东方早报：
您有什么建议？
忻榕：
我的建议是，在创业者心中必须要有一个意识，就是一定要持续投入时间和精力到人力资源管理上去，要从组织的系统和流程上来让组织产生记忆，这样，组织中的任何变革诸如高层离职，不会对整个组织产生重大影响，换而言之，一个优秀的组织，一定要从战略上来进行人力资源管理，要加强系统和流程的建立，不能把企业的所有信息都集中在某一个或几个人身上，否则，这个组织会成为一个或少数几个人的“人质”。
东方早报：
很多企业在创业初期可能不是因为没有意识进行战略性人力资源规划，更主要的原因在于企业为了生存无暇顾及，但当企业不再为生存问题踌躇时，是否很难改变原来已经形成的惯性，很难再从战略角度来看人力资源管理？
忻榕：
这种惯性是存在的，人力资源战略是可以帮助企业从注重生存的航向转变到注重长期发展的航向上去。因此说，对于那些新兴产业和新兴企业来说，在保证生存的前提下，一定要提前考虑成熟、持续、稳定的发展方向在哪里，要提前对人力资源管理进行战略性规划。我们看人力资源策略在企业中的地位，常常是处于“重要但不紧急”这个纬度上，事实上，长此以往，企业就如“煮在温水里的青蛙”一样，失去最好的发展机会。
东方早报：
从公司内部发展来看，战略性人力资源管理起到关键作用，而从外部来看，企业从战略性人力资源管理上受惠良多，您对此有何评价？
忻榕：
对于诸如欧莱雅这样的公司来说，战略性人力资源管理使得企业得到非常多的益处，企业不仅仅能够筛选到最优秀的人才，而且每一个参与比赛的人都愿意最深入地了解企业，企业的品牌形象由此被深入推广到这样一批高素质受众当中去。第二，企业的品牌形象，除了产品品牌、企业品牌之外，还包括雇主品牌，欧莱雅通过比赛，向外界传递的信息是，自己有一个非常成熟的组织，能够提供给员工以好的工作氛围、事业发展机会以及公平的待遇，这些对吸引和留用人才来说是至关重要的。人才是永远都要吸引的，欧莱雅进行前瞻性的人力资源储备，不论使对应的参与者还是外界，都会持续关注这个企业。
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