八问商务通 老大位置能坐多久

    本文刊于《中国企业家》2000年12月

　　作者 赵力 田炜华

　　老大位置能坐多久

　　商务通面市两年后，它的制造者恒基伟业公司就已经坐在“老大”的位置上考虑如何捍卫这看起来轻易得来的地位。在中国的企业中，成立第一年就窜升至行业第一已经被视为“神话”、“奇迹”；而在第二年的年尾，恒基伟业又以一种非常凶猛的姿态对行业进行“清洗”，所用的杀手锏就是价格战——这个被中国企业屡试不爽的利器。“我们与其它大打价格战的企业惟一不同的是，我们更狠”，恒基伟业公司常务副总裁孙陶然对本刊记者说，“商务通主流机型的价格从1980元降至1280元，降价幅度达到35％。”

　　商务通大行其道的第一年，同行们就已经对它的“暴富”恨得牙根痒痒；如今面对恒基伟业痛下杀手，不知又有多少行业中人长叹大势已去。但还有相当多的“看客”对“暴发户”采取了等待与观望的态度——那么多的企业都曾经流星般地辉煌和迅速地陨落，商务通能留多久?

　　并非偶然的“暴发”

　　一年前的这个时候，恒基伟业公司上上下下正面临年终大盘点。摆在公司最高领导层面前的一个重要问题是：“我们对外界说商务通今年到底卖了多少台?”真可谓计划赶不上变化，他们自己已经难以判断公布准确的销售量究竟对公司有什么影响。

　　事后看来，他们好像搞起了数字游戏。40万台以上，这就是最后的口径。这是一个什么概念呢?折衷。按照公司第一年的计划，销售目标最初定在了12万台，6万台是保底的界限，“我们的设想是只要不低于6万台，我们就能生存下去，如果能够实现12万台的销量，我们就成功了”，恒基伟业常务副总裁孙陶然回忆道，“但是在1999年的4月份，商务通上市第一个季度后，我们就已经把全年的目标修改为20万台。”而实际上，商务通去年一年的总销量达到了60万台。直到今天，恒基伟业公司也从未对外界公布过这个数字，“当时的考虑是我们怕竞争对手测算出真正的市场容量”，孙说，“但是，今年我们对外界说我们的目标是实现了销量翻番，总销售量要超过120万台，这样，去年的销量也就不是秘密了。”

　　6万和60万，是预计最低生死线的10倍；12万和60万是“小康”标准的5倍。所以说，外界用“暴发户”来形容恒基伟业公司也并不为过，只是，人们在慨叹之余，是不是也注意到了，他们的成功并不是偶然的。

　　恒基伟业有三个做法保证了它可以成为工商管理教学的经典案例，那就是技术定位、品牌推广和销售网络的管理。实际上，在今年PDA和掌上电脑的市场上，这三个成功之处中的后两个已经被同行广泛地学习和使用。

　　一个用技术思维武装起来的商人

　　技术定位 恒基伟业公司总裁张征宇博士是一位技术专家，在商务通这个产品中使用了好几项他个人的专利，他对技术的理解完全来自于客户的需要，“让他们用到想用的并且让他们用得满意”决定了技术进步的价值。这种理解帮助他摆正了产品“功能和性能”的关系。张征宇最喜欢举的例子就是汽车。在他看来，一个铁壳子架在四个轮子上，有方向盘和制动装置就已经具备了汽车的功能。但是，“如果一辆汽车只能每小时跑3公里，它就不再是汽车了”，张说，“因为这样的汽车的性能不足以体现它的功能。”

　　张征宇对他的产品定位就是要“快捷和简便”，可以说这就是“个人数据信息助理(PDA)”这类产品的最为重要的性能，这个性能将足以支持“个人对数据信息随身携带、储存和查询”的功能。他们在推出自己的产品时曾经对同类产品进行过研究，发现这些产品实际上有80％到90％的功能并没有被用户所使用，原因要么是有的功能不是用户所需要的，更多的则是性能不能满足使用要求。这样多未被使用的功能无疑会影响产品的使用效果，在用户心目中的地位也无法提高。张征宇举例说：“我们在推出手写功能时做过测算，识别时间如果超过5秒钟，对于用户来说，这个功能就已经没有价值了。因此，在让产品具备它应有的功能的同时，我们更看重它的性能的提高。”

　　张征宇要求自己和他的技术人员在“快捷和简便”上持续地工作下去。“还能不能再快一点，还能不能再简单一点”，这几乎成了张征宇衡量技术工作的惟一标尺。“为了能让用户查电话更方便，我们做出了开机显示最近查询的27个电话号码的改进，做到这一点，我们的技术人员用了半年时间”，张征宇谈起技术上的每一个改进都津津乐道，“而今年商务通最大的变化就是它能够实现连笔输入，识别率也远远领先于竞争对手达到了97％。”

　　伴随着商务通的成功，对商务通功能的抨击也从来就没有停止过。张征宇坚持公司不提供那些华而不实的功能：“比如说录音功能，10秒、20秒的录音没有意义，只有能够录音30分钟才有意义，但目前技术上还做不到，所以我们也不提供这个功能。还有红外传输功能。去年，用户还不习惯用红外传输，很少会有人在传输数据时用两部笔记本电脑对传，他们一般会用一张软盘拷贝到另一部机器上去。”

　　张征宇已不能再算作一个纯粹意义上的技术专家，他其实已经成为一个用技术思维武装起来的商人。他的这种从商业利益出发而对技术的理解使他没有重蹈传统技术人员的复辙——过于沉溺于技术的每一个细微改进而错失商业机会。但是，从张只推出成熟和可靠的技术而不搞技术概念炒作的做法来看，他还保留着技术人员对技术的信仰。“尽管有一些做法曾让我们遭受竞争对手的排挤”，张征宇说，“但是，我相信技术理念会逐渐帮助我们在用户心中树立诚信形象。”

　　一个其实只走对了一步的营销神话

　　品牌推广 1991年从北大毕业就干起了广告的孙陶然在恒基伟业的常务副总裁任上最重要的工作之一就是负责商务通的品牌推广。从为自己的产品起名，到让这个品牌深入人心，孙陶然都有他独到的见解。“商务通这个名字是几个公司创始人在一起开会时碰撞出的火花”，孙陶然说，“我先想到了这个名字。这是因为在讨论中，大家一致认为我们的产品就是要提供给商务人士的，商务人士对信息的需求量大，要求也是移动中快速的查询和使用，这与我们这个产品的特性高度吻合。所以，名字一出即获通过。”

　　其实，在孙陶然理解中，商务通更像是一类产品的名字，而不是一个产品的名字，“但幸运的是，当我们把品牌树立起来时，我们几乎让用户接受了商务通就是整个PDA产品的代名词。”说到此事时，孙不掩饰他的得意，因为在他看来，美国克莱斯勒汽车把JEEP(吉普)做成四轮越野汽车的代名词可以算得上品牌推广中的经典。

　　产品有了名字就要把它大声地喊出去。这就是后来引起广泛争议的商务通的广告策略。争议的焦点当然就是恒基伟业到底花了多少钱去做这些广告。这个问题的答案现在看来很让人吃惊，那就是第一年不到4000万元(3800万元)，第二年8000多万元。但如果与商务通第一年近8亿元、第二年到目前已过10亿元的销售额相比，广告投入只有5％左右，这个比例绝对说不上高。这就不难理解每当谈到公司的广告投入时，孙陶然对竞争对手的攻击所表现出的不屑一顾的理由：“我敢说，我不会比大多数竞争对手花的钱多多少，特别是我的单台产品的广告投入甚至要比很多人的低。”

　　商务通在上市四个月后曾经悄悄地进行了一次提价，由上市之初的1980元涨到2180元，“现在可以告诉你们，主要是当时产品供不应求，而且我们认为需要加大广告投入”，孙陶然说，“我们发现市场已经被我们启动，革命高潮已经到来，所以，我们要有足够的勇气追加投入。”这次提价给商务通的销售只带来了不到一个星期的负面影响，随后，在越来越多的媒体上，商务通铺天盖地而来。这样一个鲜为人知的细节刚好说明，恒基伟业的创始人们并不是从一开始就对广告抱有坚定的信心，正如孙陶然所说“我们是直到跳下水后才学会游泳的。”

　　如同大多数初学游泳的人会选择最为容易掌握的蛙泳姿势一样，恒基伟业也是量力而行。他们只有200万元的资金可以用来做第一批广告。“所以，我们只能从便宜的地方做起”，孙陶然说，“在走过了一段小小的弯路之后，我们找到了突破口。”他所说的弯路是指他们与当时同行一样选择在一些纸媒体上做一些招商类的广告，而突破口则是大多数地方电视台的广告“垃圾时间”。他说，“我们注意到，我们的目标用户是那些商务人士，他们不会在电视台的黄金时间收看电视。所以，黄金时间的广告对他们来说就没有用处。倒是他们睡觉前看电视的习惯使此时的广告收到了奇效。”

　　事后看来，商务通和恒基伟业受到了幸运女神的垂青，“你知道这时的广告时间最便宜可以到多少吗?”孙陶然神秘地说道：“三块五一分钟!”

　　后来的一切就变得那么顺理成章，既然便宜，就可以做时间长达10分钟的广告。公司先后请来了陈好、李湘、濮存昕三位形象大使，从对产品功能的普及到对产品性能的表白，再到品牌魅力张扬，商务通的广告表现得丝丝入扣。

　　商务通的商业成就被视为“神话”，甚至它的广告营销也被神话为一个设计周密的通盘计划。但客观地分析就不难发现，其实他们只是走对了第一步。

　　一张织就奇迹的大网

　　销售网络 与商务通的广告同时起步的销售网络成为支撑商务通销售奇迹的又一支柱。织就这张大网的是恒基伟业公司的两位副总裁，范坤芳和赵明明。范负责市场拓展，也就是布点；赵负责销售，也就是把这些网点连结起来。目前，这张销售网络已经遍布全国400多个县级以上的城市，销售点多达3000个。这个被称作“小区域独家代理制”的销售网络，是在每一个地区只设一家代理商(销售区域根据市场潜力及代理商实力综合考虑后决定)。代理商全权负责这一地区产品的销售与推广，绝不允许跨地区销售(也就是严格防止串货行为)，并要严格执行总部确定的价格。

　　恒基伟业公司的销售网络已经成为国内公司中的佼佼者(有关恒基伟业公司的销售网络的报道请见本刊九月号专题)，其成功的秘诀就在于制度设立的合理性和在执行中的严格规范。所谓制度的合理性表现在公司总部与代理商之间利益地合理分享——商务通全年市场销售额中的四分之一就是代理商的收入，去年是四个多亿，今年这个数字也要翻番：而执行的严格规范则在于在利益共享的格局中对游戏规则的遵守——谁突破销售区域(侵犯其他代理商利益)、谁突破价格限定(侵犯公司利益)都要受到严重到取消代理资格的惩罚。

　　一个十个指头一般齐的管理格局

　　团队力量 恒基伟业的创业队伍有七人，其中五人常驻北京，除了张征宇、孙陶然、范坤芳、赵明明外还有宋建元，他主要负责公司的法律事务和财务工作，另外两人、李明和冯庆宇坐镇香港，负责恒基伟业集团母公司在香港的事务。张征宇手下六人都是他在创建恒基伟业公司前所在的四达公司的旧将。这样的关系使外界总是猜测，恒基伟业公司与曾经是中关村发展初期与联想、四通、方正等公司齐名的四达公司的再生。

　　“并不是一点关系都没有”，张征宇对探寻恒基伟业和四达公司之间秘密的问题这样回答，“但这种关系只是我曾经是四达公司的总裁，他们又都是我的部下。四达的东西很少有能带到新公司来的，除了经验和教训。而这些经验和教训就是我们知道什么东西不能再那样做了。”

　　像早期中关村的公司一样，四达也是一个市场经济初期产生的一个怪物——民营色彩浓厚的集体所有制。这种体制给大部分发迹很早但最终甚为平庸的中关村公司留下的只是苦涩的回忆。它们中的代表人物、四通公司去年向命运挑战，试图用资本运作的办法解决历史遗留问题，而四达公司的张征宇则采取了彻底放弃旧的、重建新的公司的办法来寻求解脱。

　　“搞技术的人可能都会理解一种做法，在很多时候，与其让他去修一台录音机，还不如让他去做台新的。如果你非要他修，那他也很可能到外边买台新的，把好的零件拆下来给你换上”，张征宇用这样一个比喻就表达了恒基伟业公司和他原来的公司之间的关系。

　　与“拆下好的零件去修坏的录音机”不同的是，张征宇在组建恒基伟业公司时把“旧机器”上的好东西带到了“新机器”上——各有所长的爱将们。在酝酿新公司时，张征宇已对创业团队人员各自的长处进行了搭配与组合，这些旧将与他共事的时间少则五年、多则十几年。但真正走到一起还是要经过近一年的磨合。“常言都说十个指头不一般齐，可我就是要在新公司里营造十个指头一般齐的格局”，张征宇说，“事后证明我的想法是对的，我对他们的判断也是对的。”

　　张征宇充分相信他自己的判断，然后完全放手给“一般齐的干将们”。商务通第一年，品牌推广期，外界看到的只有孙陶然，他用他富有煽动力的语言推广着这个品牌；在市场推广和销售环节，代理商们只和范坤芳、赵明明打交道，他们中的大多数人甚至根本没有见过商务通的大老板。“我用的就是目标管理和结果约束，是不是达到了目标，我只问结果不管过程”，张征宇说，“这就是新公司新体制的好处，全新的文化让我管理起来一身轻松。”

　　又是什么真正让孙陶然们围拢在张征宇的周围从零做起呢?孙陶然的回答很有代表性：“张总有他的个人魅力，但是，我下这个决心用了半年时间。直到有一次，我在赵总(赵明明，孙在北大低一级的同学)家吃饭，我们谈到我们有可能做成一家利润上千万的大公司，这时，我想我真的动心了。”

　　张征宇用大公司的诱惑和挑战促成了这个合作，但在他的内心，又是什么牵引着他呢?公司的创始人联手为公司起了“恒基和伟业”这样一个非常中国化的名字，字面上的意思一目了然(永恒的基础、伟大的事业)，但是，也许只有它的英文名字才是张征宇真正的梦想——Hi-tech(高科技)Wealth(巨大财富)，中文的意思可以理解为“高科技带来巨大的财富”!

　　“老大”保卫战

　　“即使在老大的位置上，我们也只能选择进攻!”

　　无论是孙陶然还是张征宇都承认，他们没有想过成功得如此之快。也许他们还没有做好充当行业领袖的准备就已经站在那个位置上了。

　　去年5月，当商务通销售量突破10万台时，几个创始人在一起“紧紧地握了一次手”，就算作庆祝了。他们知道，整个PDA市场上，他们已经首执牛耳了。令张征宇暗自得意的是，第一年，同行们仿佛不能接受他们用如此之快、如此之短的时间成为行业领头的事实；但到了第二年，同行们却不约而同地“用它的办法去做同样的事情”，目的就是分抢市场老大的份额。

　　各地电视台出现了大量与商务通非常相似的广告，时间段也接近；同类产品也都纷纷找到了自己的代言人；分区域的代理制度几乎成了这个产业的标准模式……整个PDA产品的品牌也从最开始的10个左右突然变成了四、五十个。这么多的产品在每一个细微的变化和改进后，都会被厂家炒作为“革命性的进步”。用户在刚刚感觉到选择的多样性增加的同时，又一下子陷入到选择的烦恼中。更重要的影响出现在价格战的战鼓声已隐隐传来。

　　商务通和恒基伟业的第二年就是在这样的环境中高速地发展着，市场被迅猛起动后，销量可以保持着极高的增幅，商务通已经确定无疑地实现再一次翻番。但商务通增长着，它的竞争对手们也没有丝毫懈怠，当8月份，它的一个主要竞争对手打出大幅降价之后，两个月的时间里，商务通已经稳定了近一年的60％的市场份额下降了10多个百分点。

　　恒基伟业会成为又一个一闪而过的“老大”吗?

　　这个问题只是对恒基伟业公司众多怀疑的综合表现。事实上，《中国企业家》杂志在过去3年中报道了大多数国内知名企业的失败案例。我们认为，要想让“看起来偶然当上的市场老大能够必然地当下去”，恒基伟业恐怕还要具备领袖的资格，这一资格体现在责任感、正确的方法、自信力、有说服力的远景和企业家个人的魅力，据此我们总结了对商务通的八问。

　　一、能否应对竞争对手的模仿与跟进?

　　这是摆在张征宇面前最为迫切的问题。

　　在整个PDA市场已经被视为最为有利可图的市场后，生产厂商有如当年VCD行业一样，成为投资者展现投资热情的地方。厂家的数量已经增长了三、四倍，而且还在有新的厂家宣布加入，一些家电行业巨头们伸脚进来的趋势已经让人们把PDA与VCD联系起来。价格战已经迫在眉睫，而且商务通正面临着其他厂家利用概念围攻的境遇。“他们会说这个性能比我们的好，那个比我们的大，或者比我们的快，最后还要说他们便宜，我们广告做的多所以贵”，孙陶然每每说到这里都掩饰不住气愤，“那好吧，我们就真刀实枪地干一场。我不和他们争论，那只能败坏这个行业的名声，我们就来打一场价格战，一切都在价格里，价格战靠的是实力。”

　　一个2000元左右的产品，一次降价700元，幅度为30％，这让任何一个人听上去都为之一震。孙陶然经常说到一个国外企业竞争的规律——试图取代市场老大的企业，它要比对手达到这个位置时所用的投入多三到五倍，但成功的概率不超过30％。他现在就是希望这个规律再发挥一次作用。

　　与近年国内其它行业惨烈的价格战不同的是，这一次是由市场老大率先做如此大幅的价格跳水，恒基伟业摆出了一副“我是老大我怕谁”的强硬态度。恒基伟业要让对手全部牺牲的话一出笼，就遭到了同行的激烈反应。但是，恒基伟业手里握着两张牌——同类产品中最好的品牌影响和半壁江山的规模。在恒基伟业的品牌推广部门人员的计算机里，用极其醒目的标题提示：大干最后80天，销量突破160万。

　　“他们会应战的”，孙陶然说，“他们的选择只有两个——不降，什么结果大家自己会得出结论；降，只能降得比我还低，他们又能得到什么呢?”恒基伟业的策略就是要用规模优势挤掉小品牌，垒高门坎让新入行者退出，自己的规模再次扩大。“我们的目标是最终占领80％到90％的市场”，孙说。

　　这显然是恒基伟业公司自己的算盘，但是否如意，还要看战场究竟由谁来打扫。

　　二、如何应对代理商的惰性?

　　商务通的成功依赖代理伙伴，这是一个不争的事实。在市场起动初期，恒基伟业近400家代理商与公司并肩获得了丰厚的回报。但是，代理商经历初期的辛苦运作，会自然有一种坐等收获的心态。如果这一心态泛滥，公司的发展反而会受制。

　　张征宇就是要用价格战再次调动代理商的积极性。从目前的情况看，代理商们表现出了极大的热情，求战欲望极强。按照公司的预计，降价虽然会让单台利润下降，但如果销售量扩大一倍，收益反而会增长。

　　“我们坚持一贯的做法，就是要保证代理商的利益”，张征宇说，“过河拆桥的事我们不做，但是，代理商也必须与我们一同成长。”

　　三、能够应对技术上革命性的进步带来的挤压吗?

　　整个VCD行业的一蹶不振，事后被结论为技术进步的乏力。事实上，VCD行业的发展方向已经相当明朗，就是DVD。但可惜的是，中国的企业没有掌握核心技术，这是一个整体的缺陷，然而，市场的老大呢?它去哪儿了?也许正是它没有起到领袖的作用，它也就彻底地消失了。

　　让PDA接收无线信息，这是一个被看作是此类产品革命性的发展方向。尽管张征宇并不同意PDA市场低端，市场就此将会受到冲击的判断，相反，他坚持认为作为数据信息助理，商务通还将被更多的移动用户随身携带(目前6000万国内移动电话用户都是它的销售目标)；但是，不可否认的是，从长远来看，与其把呼机、手机、商务通随身装在不同的口袋里，倒不如让它们在一部机器上进行整合。

　　简单地说来技术进步的前景来自两个方向——一是来自于现有的通讯产品引入PDA功能，另一个是在现在的PDA基础上发展无线接收功能。以摩托罗拉、诺基亚公司为代表的跨国公司倚仗雄厚的技术实力已经在市场推出了WAP手机；而国内厂商中来自深圳一家小公司却最先推出了无线掌上电脑——蓝火随身e，并对外宣称他们已经与国内著名的寻呼网络结成战略联盟，为这种无线产品提供无线信息广播服务。

　　来自这方面的挤压看起来要可怕得多，特别是当恒基伟业埋身于艰苦的价格战中的时候。国内企业间的价格战除了会造成行业利润下降的情况外，还有一个非常糟糕的连带效应——品牌美誉度的降低。消费者倾向于相信，越降价的东西越不值钱。

　　为保证价格战的顺利进行，无论是张征宇还是孙陶然都不承认降价就是在为公司推出新产品建立价格空间。但是，早在两个月前，恒基伟业就对外发布了其对未来公司产品线的规划，即面向个人事业管理的掌上电脑，按照上网、理财、连笔等功能不同可以分为高、中端以及普及型产品；针对专业用户和有深度需求的特殊用户开发功能强大但简单易用的

　　Win CE产品，并为企业用户开发专门的企业应用解决方案；面向移动信息处理需求的用户，推出“无线商务通系列”，即时收集多种信息；面向特殊交易需求的用户提供“商务通”股灵通系列产品。

　　张征宇对公司的定位是“成为中国最大的手持式信息处理设备及服务供应商”。他增加恒基伟业“食物链”的计划是，在价格战中垄断低端市场份额，用最新的WIN CE产品抢占高端市场；在移动用户那里再重演一遍去年的商务通喜剧——等对手出牌，然后挤入。

　　但现在的问题是，对手是否还会给他空间和时间?

　　四、高速发展中如何解决人才短缺、如何灌输企业文化?

　　在这个问题上，我们有一个至今为止相当成功的例子，那就是联想。联想公司可以说是国内企业中对高科技人才最有吸引力的企业，柳传志能够提供一个暖房，让国内最优秀的人才对联想始终充满着“联想”，源源不断地加盟进来。下一个是否能轮到张征宇?

　　恒基伟业公司的高速发展对人才的需求越来越强烈，同时，公司高速发展又表现在员工的急速扩张上。恒基伟业初创时只有30多人，目前，正式员工已经接近400人。在两年的时间里平均两天就会有新面孔到公司报道，在公司的告事板上，无论是对员工的处分还是对员工的奖励，都会不约而同地引来“说谁呢”这样的疑问。

　　从目前的情况看，张征宇在越来越多的员工中主要是在延续他“目标牵引、结果约束”的管理理念。这是他建立新公司的最重要的目的之一。但是，张征宇对本刊记者承认，他还需要时间来让更多的员工与他做同样的一个梦。也许是恒基伟业太年轻了吧，大家还没有来得及梦想下一步，“(但是)我能够看到未来3年的确定的趋势。在高科技企业中，我不敢说过于久远的事情，但你至少要看得清未来三年”，张征宇说。

　　对恒基伟业多做一些了解会发现，公司一直在不停地挖人。他们最新的一个战果就是把原来供职于微软中国公司的高级技术人才吸引到恒基伟业的团队中，并委以技术副总裁的高位。这是一个在业界颇有影响的案例。但同时，我们也注意到他们引入的人才并不是每个都很成功，相反，高级管理层人员的职位变动还是相当频繁的——有的管理员工上任不足一年就又被调任，有的甚至离开。这不得不让人对公司的团队建设和企业文化的延续产生疑问和担心。

　　五、在高科技时代，创业人员的热情决定着企业的成败，他们能保持下来吗?

　　这是一个需要耐心等待与观望的问题。张征宇一直希望把他自己对公司的梦想传给更多的员工。

　　张征宇认为，既然公司核心层中大家的利益已经捆到一起，大家没有理由不为了更大的利益而奋斗。但事情肯定不是这样。正如张征宇所说：“不能说买了几部车子(张征宇目前还乘坐他几年前的老尼桑，但也快换了，他喜欢凌志)，就说明我们不再奋斗、已经知足了。我们不是这样。“但是，确实有很多创业者，即使不换车子，也丧失了斗志；更多的，则如一位企业咨询顾问所说：“(很多)成熟企业像富裕、有地位、也有经验，但是没有理想、筋疲力尽、肥胖臃肿的中年男子，在与像头脑敏锐、野心勃勃、富有冒险精神、不循规蹈矩，而且肌肉发达、动作敏捷的青年一般的新兴企业竞争中，败下阵来。”

　　企业的远景就是企业的战略发展规划给外界和企业内部员工所描绘的美妙的景观。从这个意义上说，恒基伟业公司如果想继续它在整个掌上电脑产业的领先地位，它还需要提供一个更清晰从而更令人信服的图画。

　　六、企业核心团队的凝聚力如何保持?

　　也许方正公司正是这一问题的代表。身为科学家的王选，在企业中有着不容置疑的地位。但最后，他又要被迫用这种影响力重组团队，这应该算是一个悲哀吧。人们已经见过很多因核心团队出现裂痕从而导致公司走向衰落的例子。因此，已经有人开始猜测恒基伟业公司内部会否出现同一问题。“我们遇到了”，张征宇说，“但我们去年就解决了。”

　　在核心团队的团结问题上，企业创业者最经常面对的问题是“论功行赏”。对于恒基伟业来说，幸运的是，他们从一开始就建立了一个“干净”的体制。“这就是我要建一个全新公司的目的”，张征宇说，“我们从一开始就把利益问题解决了，我们之间的分歧就是如何发展。”但核心团队凝聚力的问题相信将一直伴随着这样一家年轻的公司。只要公司健康，这个问题就没有；但一旦问题出现，就会危及公司的健康。

　　事实上，没有哪个企业愿意承认他们正在经历着这个问题的煎熬，但是，它确实存在着，并让我们看到了一个又一个公司分裂的悲哀——总是会发生从一家成功的企业出来的一个人或一群人又创办了新的公司的事情，新公司做的生意就是老公司的生意。反面的例子则刚好是，那些成功的有历史的企业，比如联想、海尔，他们的人才“幸运地”留下来，保证了公司健康运行。

　　我们相信，企业核心团队的凝聚力需要解决利益的承认、对未来的认同以及保证个人事业发展空间这三大关系的协调。恒基伟业是给我们一个成功的范本呢，还是另一个让人伤心的故事?

　　七、如何防止决策风险?

　　在本刊所访问过的企业家中，有人明确指出，对于企业来说最大的风险就是“决策风险”。对于恒基伟业公司来说，在此之前的两年是成功的两年，是不需要决策的两年(如果他们决策错误，他们已经早已不在人们的视线之中了)。但现在，他们做了一个重大的决策——大打价格战。

　　在下这个决心的时候，张征宇和他的团队面临着真正的第一次考验。事后，张征宇的体会就是“要科学决策，不要民主决策”。为确认降价与降价的幅度，恒基伟业进行了总共三轮、为期两个月的市场调研和测试。他们甚至把第一轮测试的地点选择在了新疆库尔勒——一个不为人所知，测试结果也不会对销售产生实质影响的地方。而最近一轮测试在全国8个省会城市进行，为期只有一天，不做任何广告宣传，只在卖场做临时性的预告。当他们拿到了测试数据时，所有参与决策的人都会倾向于市场的反应，而不是大多数人的猜测和判断。

　　张征宇的做法是用科学的方法来减少决策中的失误成份。但是，在我们看来，决策不仅仅是一个准确与否的问题，更重要的，是公司和公司的领导人是否具有在决策过后的执行中承担风险和处置变数的能力。事后看来，倪润峰在决定垄断彩管之前的决策是不严谨和不科学的，但是，如果他成功了，就会变成正确的。如果换个角度，也许人们会倾向于相信倪润峰所做的决策是高估了公司应对决策在实践中适时变化的能力。

　　对于恒基伟业公司，它的价格战乃至于其他的决策，都将面临执行能力的怀疑，这都是因为，他们在人们心目中还是太年轻了。

　　八、张征宇正面临着个人的转型，能成功吗?

　　我们相信，企业家的个人魅力很大程度上决定了企业的成败与得失。而对个人魅力的判断又是一件困难的事情，尽管我们明确地知道它存在并发挥着重大的作用。

　　我们还相信，企业领导人个人的魅力在他面临转型时是否能够成功，将会影响他的得分。并不是所有的企业家都需要转型，但对于那些转型者来说，从前的成功决不意味着转型之后还能保持令人信服的魅力。身为科学家的王选，他所做的尝试未尝不含有苦涩的滋味。对于张征宇来说，他承认正在转型：“我已经更多地在做影响企业发展方向的工作，而且会越来越多。而技术方面的工作，我正在让新人接上班。”

　　但我们注意到，张征宇对技术的偏爱并没有因此而有所减少。比尔.盖茨一直把握着微软的技术工作，但却同时影响着微软的战略选择。既然张征宇和他的恒基伟业公司选择了向微软看齐的道路，那就希望他成功。也许，他个人的成功就标志着公司的成功。

　　恒基伟业公司很可能是一个继联想集团后，中国高科技企业中又一个迅速升起的明星。它与联想发展初期非常相似，都是依靠务实的商业模式走上一条前景无限的产业大道。令人钦佩的是，他们有了一个在过去两年时间里表现出色的“梦幻团队”，并且完成了快速但不肮脏的积累。如果他们还具备实力，他们走向真正的行业领袖的道路也许就在眼前。大家都愿意看到一个新的企业巨人的诞生，而不是又一个短命“老大”的一闪而过。