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被频频转载于许多网站论坛的《100大骗子曝光》中，南华咨询集团赫然名列其中。这不能不让人惊诧莫名———作为一家早在1987年注册成立的咨询公司，鼎盛时期在全国各主要城市拥有30多家分支机构，并在相当长的一段时间内在中国会议产业领域处于市场领袖地位的南华咨询，何以沦落到与骗子为伍的地步？
虽然这里面不乏公众误解的成分，然而造成公众如此认知的根本原因，又与南华会议
产业的运作方式有着莫大的干系。
南华总裁向南华将会议上升到“产业”的高度来认识，制造了一个会议产业的奇迹和神话，但是天才与狂人往往仅距一步之遥，他试图跨入真正的产业经营，在一举兼并收购了账面价值达十几亿元人民币的十几家工业企业后，他陷入了资金断裂的黑洞。
南华辉煌
将会议上升到“产业”的高度来认识，而这种思维实践产生于上世纪90年代初期的中国，我们就不能不佩服南华总裁向南华的独具慧眼与超前意识。
是他，将会议服务转变为一种专业化的流水线会议生产。
信息爆炸时代，对于繁忙的企管人员而言，每天通过传统的媒介手段（譬如阅读大量报刊）来获取必需的资讯更新已显得力不从心，他们需要的是系统性强、富有针对性的集中式充电，以保证既能完整系统、提纲挈领地掌握某一领域的最新理论与实践成果，又能节约大量时间。
通过会议论坛的方式无疑是一种极佳的选择———因而此时向南华所理解的会议服务已远不是普通人所想象的接待与会者、安排会议场地、提供与会者的食宿以及休闲观光等会议外围服务这样简单，而转变为一种专业化的流水线会议生产。
按照向南华的设计，会议生产应分四个环节———首先是会议主题策划。
在这个环节中，策划者需要进行大量的市场调查，了解最为前沿的经营管理理论与实践成果，以及目前企业界最为稀缺与强劲需求的经营管理资源，两者有机融合开发出市场对路的会议课题；
有了初步的课题，公司便开始与国家相关管理部门、科研院所联系，聘请主管官员和行内专家，并进一步修改和明确课题，拟定会议主要内容，这相当于车间生产；
第三个环节是市场营销推广，将已经确定内容包装完毕的会议向市场广为宣传促销；而最后才是具体会议服务安排。
如此，南华连绵不断地生产出会议产品。
这种商业模式在上世纪90年代初期的中国无疑开创了先河。习惯了政治性会议以及行业传统会议的中国企业管理者以及政府官员们，对这种全新内容的会议论坛表现出极大的热情与积极参与态势。
由于少有外来竞争者，会议得以保持较高的会务费价位及充裕的客户资源，从而给南华带来不菲的利润———譬如台湾白崇贤教授（当时白教授在大陆尚未达到今天的知名度）全程主讲的“第五代管理”，每张门票高达3000元，即便如此，四星级青岛黄金假日大酒店能容纳200个席位的国际会议厅也已座无虚席———与会的大多是老总级人物，如海尔、双星、海信、澳柯玛集团的多位高层主管———持续两天的研修居然很少有人离场，在今天看来不能不说是一个奇迹。
据当时南华会议产业部的几位元老级人物回忆，开初的几年，一个会议会务费收入几十万是稀松平常的事，往往是这个会议刚完，会议工作人员就马不停蹄地赶往另一个城市服务下一个会议，甚至在同一个城市的多个不同酒店，同时召开完全不同的会议。
南华因之得以迅速完成其原始积累并成为中国当时当之无愧的会议产业领袖。
提及这些会议议题的策划，我们不能不承认向南华的居功至伟———我所认识的向南华可以说是一个学习狂，虽然我所结识的学者专家已然不少，但很少见到能像他那般偏执于学习的专业人士。向每到大城市，必去书店购书。他的阅读速度不应该用“看”来形容，简直等同于“吃”，难得的是他对最新经营管理趋势的通透把握与超前认知———这使南华的思维一直超前于社会发展的脚步，也是南华能够长时间领跑国内会议产业的一个重要原因。
截至1995年，南华已在投资银行、企业购并与重组、连锁经营、投资融资、保险监管与保险中介、休闲产业、信息产业、招商引资等领域举办了300多个会议。
员工持股与经理层股票期权，企业管理层融资收购（MBO），借壳上市、买壳上市、境内外上市方案，资产重组和债务重组，企业购并目标选择、评估，购并活动的策划和实施，企业购并后的整合及增值服务，商业模型规划与设计，企业股权结构设计、控股公司方案设计，企业托管方案设计，基础设施项目融资（BOT），创业投资/风险投资等融资方案设计……
如果我们知道这些时下最为时髦的词汇在许多年以前就已成为南华咨询的会议课题，并且现在活跃于国内经营管理领域的许多专家当年正是借助于南华的会议包装而走红时，我们或许就会对向南华有更为深刻的认识———从这个角度而言，向南华是个天才，然而天才却也往往从其诞生之日起，自身就带有自我毁灭的因子。
无可奈何花落去
天才与狂人往往仅距一步之遥。源源不断的现金流使南华的金库不断充实的同时，也使向南华的自我意识不断膨胀———自1994年始，一直在咨询界（确切说主要是会议产业）打拼的南华试图跨入真正的产业经营，而一举兼并收购了账面价值达十几亿元人民币的十几家工业企业，并开始为多家企业提供投融资服务———然而所兼并收购企业巨大的财务黑洞以及投融资陷阱瞬间将南华的积累毁于一旦，南华面临的是资金链断裂的整体性缺血危机。
管理咨询业得以成长的第一个公认的行为规范条例是“做咨询一定不要过多插手客户内部事务”———作为麦肯锡咨询公司的一条戒律，它源于其创始人麦肯锡的一段痛苦经历———1935年，麦肯锡咨询公司的一家名为Mar－shallField大百货公司客户，在经麦肯锡诊断以后，其董事会邀请麦肯锡来执行实施。麦肯锡进去便进行了大刀阔斧的整改，企业利润是上去了，可是企业内部矛盾冲突却越来越大，公司文化也受到伤害。在MarshallField董事会的强大压力下，麦肯锡一病再也没能起来。1937年，麦肯锡在逝去前的总结就是———做顾问和自己去执行是两回事，要千万小心。
然而南华似乎并没有把这位咨询业祖师爷的遗训放在心上，反而更上层楼———不止是插手客户内部事务的问题，而是整体兼并接管了企业，这样南华在人力资源结构上的缺陷以及管理上的软肋便即刻间暴露无遗。
由于其成长背景使然，当时的南华中高管理层基本上是年龄偏大的下海政府官员与国企管理人员，而这些人员许多是原国营机构内部权力斗争的失势者，表面上的企业高管以及政府高官出身并不能掩盖他们对现代企业经营管理认知的匮乏。
虽然，南华有着庞大的外围专家群体，然而这种主要服务于会议需求的松散型合作方式，也难以使专家们形成合力而长时间专注于某个企业购并项目———并且我们也不能不指出的是，这个庞大的专家群体以学院派专家居多，因而他们可以从宏观角度提出很多的指导性意见，然而在执行层面仍然缺乏具体的实际操作能力而不得不停留于外围顾问身份。
当然，南华也并不是没有具备相当金融证券投资背景、有操持“虚”盘理论与经验的年轻人，然而由于缺乏中、大型企业实际经营管理经历，难以明白“实”盘的结构与运作，由纯操作虚盘的人来运作实盘就不可避免出现巨大的偏差。
用这样一个团队去进行具体的商业并购，其结果便可想而知———南华落入一个又一个购并陷阱而被彻底套牢。
这种结局对于身处咨询业的南华而言无疑是一个莫大的讽刺，然而更为沉重的打击还在后面———由于缺乏竟业限制等相关法律规定，也缺少必要的“行规”约束，南华在危机到来的时刻却又不得不面临基层员工不断大量流失的窘境。
这些具有浓重“创业情节”的员工在完全掌握了流水化生产会议的“工艺技术”之后，辞职离开南华，在全国各地克隆出一个又一个“南华会议产业公司”———最为火爆的时期，仅在著名的省会城市J市一地，就有30多家与南华有着或多或少关联的会议公司。一时间，南华成为J市咨询业乃至中国会议产业的“黄埔军校”，在业内已是人人皆知。
我们不好说这些创业者们是否“侵犯”了南华的“知识产权”，然而他们带走了南华大量的业务与客户却是不争的事实；更有甚者，在自己创业之初，依然打着“南华”的招牌招揽生意———然而这里面并不乏精明之人，他们对南华模式不是全盘接收，而是有选择的扬弃———相对于南华的故步自封，他们更为进取与富于攻击，再加之创业初期的全身心投入，便往往出现徒弟打败师傅的情形。我们看到，形形色色的会议便如雨后春笋般疯长起来———江河与泥沙俱下，这一产业在国内还远未成熟，便遇到了拔苗助长般的恶性摧残———会议的泛滥不仅使得消费者开始分流，相近甚至完全相同的会议课题及专家（有些不具备会议策划能力的公司干脆对南华会议课题实行跟进策略）、相似的销售推广方法也日益使消费者无所适从并逐渐产生怀疑甚至逆反心理。
人为激烈无序竞争下，会议的会务费价位开始大幅降低，折扣幅度越来越大，而知名专家作为一种稀缺资源，其出场演讲费用却在不断攀升，并且其旅行接待档次也在不断提高———会议市场开始出现稀释，这不仅表现在全行业的利润率被深度摊薄，其会议所造成的影响也呈江河日下之势———南华以往组织的会议，一般来说每场都能保持在150~160名以上参会者的水平，且多为老总级人物；而到了后期，参会者数量开始大幅减少，甚至只有50~60名与会者就可以称为一次极为成功的会议，与会者也多向中高层延伸———据南华的内部资料，1997年公司的会议业务营业额为380万元，虽然仍在业内处于领先，但与以往相比已经难以同日而语。
消费者分流的结果，是使失血的南华更加孱弱。而危机得以延续积累而最终变得不可收拾，是因为南华一直拿不出成效的解决办法。向南华努力奋斗的结果，却是为自己培养了一大批竞争对手，这可能是他所始料不及的，也难怪他一直用“恼火”一词来表达他对此的感受。然而，在这些现象的背后，我们却不能不反思南华自身在经营管理上的一系列失误以及执行力的匮乏。
最需要咨询的南华自身
许多从南华出走的员工都有这样一种普遍性认识：南华作为提供咨询服务的公司，最应该做的是先给自身诊断一下。
让外界人士所难以置信的是，作为提供知识服务崇尚个性化以及平等的特殊行业，南华采取的却是一种类似军营化的管理制度体系，以命令以及指标式语言进行的管理，不能不说是对咨询业内在规律的无视。
譬如最为员工所诟病的南华内部培训———向南华的出发点似乎是积极的，然而他却把自己对知识的态度想当然的强加于南华员工，每个星期都要组织3~4次的员工培训，而这些培训是在员工下午下班以后进行———这种往往持续2~3个小时不分年龄性别、不分学识水平高低、不分部门与工作性质不同、非系统化的随机内容及缺乏质量控制与效果评估的强制性填鸭式培训，慢慢演变成为类似于文革期间形式主义般的政治学习———这使培训不再是一种福利，而成为员工一种沉重的负担———有员工戏言，南华的这种内部员工培训正日益成为胃药生产厂家的福音。
这种培训与加班有着根本性的不同———加班有着确切的工作目标，而这种培训毫无系统性与方向性目标可言———只是为培训而培训———因而这种无视员工自由的对员工工余时间的恶意侵占就不啻于一种公司自身极端自私的霸道行为，它不仅使员工因厌倦而产生抵触逆反心理，更为可怕的是在员工中潜移默化出极强的离心倾向———这不能不说是南华人员变动频繁的一个重要原因。
从人力资源管理的角度来看，企业人员的不断更新流动与人员的稳定同样重要———只有外部新鲜血液的不断流入，才能不断带进全新的经营理念与先进管理技术，并对企业内部的沉疴旧习产生冲击，使企业机体具有鲜明的时代气息与青春活力，这对咨询行业而言尤为重要。
而具备能够确保企业核心理念与基础架构能力的核心层的相对稳定，则是将这些全新理念与先进技术不断融会固化于企业之中，转变为企业自身组成部分的必要基础———铁打的营盘流水的兵———这种流动与稳定是相对的，它处于一个动态的平衡之中。正是通过这种不断的扬弃，不断的达至更高层面的平衡，企业才得以螺旋式持续良性上升。
当核心层的能力无法确保企业核心理念与基础架构时，一切战略规划就只能成为空洞的口号漫天飞舞。作为典型的家族企业，南华的决策权与财务大权基本控制在家族成员手中，而次级的核心层则基本由其嫡系部队组成———这样南华就同样面临着中国民营企业所普遍遭遇的尴尬难题：在企业中对人才的选用取舍上能力与忠诚哪个重要？又如何来界定能力与忠诚？这个在西方不成问题的问题之所以令我们许多企业困惑不已的根本原因，是因为在这些企业中，忠诚从来没有被定义为对团队（企业）的制度性与道义性责任，而是对掌权者的言听计从———而这种言听计从更多的是因为自身的能力缺陷或者更为可怕的是———不可告人的别有用心。
在一个制度缺失的企业中，对忠诚的曲解就必然带来谄媚的盛行，也就必然导致近亲繁殖而使真正的有识之士难有立足之地。
从主观上，南华不是不希望通过吸纳各种专业人才补充新鲜血液，与自己的嫡系部队互相弥补，并且希望通过高级外聘人员带动企业经营管理水平。然而其嫡系部队的整体性能力缺失不仅使其裁判决策水平极其低下，并且由于顾忌到自己的切身利益还往往导致“昏哨”“黑哨”盛行———于是很多青年才俊不得不成为南华的匆匆过客。
这样频繁的换血不仅没能让南华从外部不断吸汲营养，反而极大伤害了自身的造血机能———由于嫡系部队缺乏实战能力而雇佣军走马灯般轮流更换，南华一直难以保持项目的善始善终以及在某一咨询领域的连续性优势而只能昙花一现，这形成了南华让人心痛不已的事实———除了会议产业是真的，其他只不过是一个个美丽虚幻的泡沫———而它所造就的既成事实在人们的心目中便离骗子的形象不再遥远。
多米诺骨牌的崩塌
在会议产业鼎盛时期，源源不断的巨额利润掩盖了一切问题。而突发性的缺血危机则导火索般地引爆了火药库，使久积的矛盾瞬间激化尖锐起来。雪上加霜的不仅是遍地蔓延的会议公司有效地稀释了会议市场，企业对待普通会议的态度已远没有了以往的热情。
社会已变得慢慢理性成熟，在难有颠覆性的新的管理理论突破之前，缺乏对企业实际感知的会议举办者们不可避免地走向会议课题策划新瓶装旧酒以及会议论坛操作形式单一的尴尬瓶颈。
此时的向南华不是希冀通过在会议论坛的内容形式等方面寻求突破以重夺市场领袖地位，急于从外界获得补血救命的急功近利思想，使其将筹码押在了论坛的规模销售之上———于是我们看到，南华会议产业部每个月推出的会议甚至高达40个以上，这就难以摆脱粗制滥造以及无视南华自身的操作能力而演变成为一种机会主义的豪赌。
促销的结果，由于大多数闭门造车生产出的会议无法引起市场回应，达不到最低会议保本人数而不得不推后甚至取消，这样反复的结果就必然在消费者、会场酒店、演讲专家甚至南华员工间产生一系列的连锁反应———于是，骗子的头衔将不可避免。
尽管向南华针对当时的市场需求推出的创业板研讨系列成为当时会议产业的灵光一现，使南华得以苦苦支撑，然而风流终被雨打风吹去———随着南华凝聚力的日益削弱，越来越多的员工散去，南华已然风华不再。
向南华本应是一位天才的管理理论思想家，而不应是企业中人。或许正是这种角色错位，成就了南华的辉煌，也造就了南华的悲剧。
（文中南华咨询以及向南华皆为化名）
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