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美国在线（AOL）自2000年斥资1500亿美元并购时代华纳后，坏消息频传。网络泡沫的破裂，更使得美国在线似日益成为整个公司的包袱。2003年底，这个全球最大的媒体王国终于决定把“美国在线”从公司名称上去掉，恢复并购前的名称———时代华纳。
回顾这场失败的并购，可以看到，两家公司组织变革的进程、具体内容都存在不少问题。首先，它们所处“新”、“旧”经济两个不同领域，经营策略整合不力。两个公司合并
后，美国在线便急于利用已经增强的财力和扩大的名气在全球进行扩张。这导致了业务连续亏损。此外，美国在线构建了一个美好的蓝图，试图将网络、电视、电话服务一体化，但由于对技术问题、政府限制以及市场需求的准备和判断不够，结果因投入太多而损失巨大。而为了保持盈利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；同时又没有适时抓住机会发展宽带技术，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走了，部分新用户被竞争对手抢了去，过去依赖的“用户生命线”风光不再。
在组织结构上，美国在线的整合也没有到位。并购是为了提高资本运作效率，而管理则是实现目标的手段。由于美国在线缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。
时代华纳公司是一家保守、拘谨的传统媒体，拜占庭式的管理结构非常具有传奇色彩。相比之下，美国在线的管理模式开放而充满活力，是新技术新经济的典范，合并后的公司规模急剧扩大，管理的复杂性也随之提高，然而新公司未能随着外部环境的变化及时调整企业的决策机制、组织结构，管理方式也没有将两公司的管理融为一体，而是听任两种不同管理模式各自为政，结果两家公司的员工没有相互合作，公司内部相互之间不信任的气氛很浓。
由于组织结构上存在大量内耗和摩擦，美国在线-时代华纳的管理层一直貌合神离，处于不稳定状态。2002年7月，美国在线首席执行官皮特曼辞职，业务结构随之调整为媒体传播和娱乐广播两部分。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。2003年1月12日。美国在线-时代华纳董事长斯蒂夫·凯斯辞职。从企业文化角度来看，由于两个企业内部外部的发展环境不同，经营理念、经营方式不同，形成了不同的企业文化。
美国在线是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，它的操作灵活、决策迅速。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体文化底蕴，拥有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其强大的创新精神使其诚信之道得以延伸。合并后，美国在线-时代华纳没有很好地解决两种企业的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的新企业文化。
在经历了一系列的动荡之后，美国在线的名字从公司的名称上消失，新任董事长帕森斯针对公司状况，上任后立即将精简企业机构、重塑企业文化作为首要任务之一。他先是对公司的经营管理政策运作和转换提出“各自为阵，协同作战”的原则。在具体运作上，美国在线和时代华纳被分成两个部分运作。
业绩是最有力的说服工具。时代华纳逐步摆脱了合并阴影。同时，随着互联网的复苏，今年年初，时代华纳公司的财务总监韦恩·佩斯称，AOL、有线电视网络、出版业务将拉动公司2005年销售额和利润的增长。毫无疑问，为了打消华尔街已经形成的根深蒂固的怀疑，这场并购的两个主角已经和必将付出巨大代价。
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