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由于并购引起的组织变革越来越多，出现的问题也越来越令人头疼，组织的变革是否有一个规律可循？组织最应该解决和最优先解决的问题是什么？华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世友先生认为，解决每个员工关于“我”的问题，解决企业文化融合的问题，是关系到并购成败与否的关键。
组织变革先要解决员工的疑问
东方早报：
目前许多跨国企业在并购其他企业后都会搭建一个比较完整的组织架构，但这并不意味着它适应市场的状况。如何判断一个拥有完善组织的企业是否需要进行变革？
黄世友：
的确是这样，但拥有完善的组织并不等于这个组织能够足够支撑企业实现其战略目标。目前，许多企业的战略目标都是随着外部竞争环境的变化而不断调整的，这是因为竞争的环境逼迫企业必须显示出与竞争对手的差异化，才能够生存下去。所谓的企业组织，它的概念包括组织的架构、管理、流程、文化等等。组织的调整是为实现其经营战略服务的，也就是说，战略需要通过组织来落实。比如一场战争，如果仅仅有好的战略是不可能赢得胜利的，必须注意细节的执行。因此说，好的战略只有执行了才有意义。一个企业即使拥有完善组织架构，还是必须要看它是否有助于战略的执行，如果不能，那么就需要进行变革。
东方早报：
由于并购引起的组织变革，有没有先后次序？
黄世友：
在任何并购案例发生时，企业内部不同层次接受到并购信息的时间是不一样的，可能是先从高管，然后再到中层主管和员工。但无论是何时得到信息，人们的首要反应是“我”的问题，也就是说他们本能地会从自身的角度来考虑一些问题，他们关心的问题是，未来我还有没有工作做？我的老板将会是谁？我将来会做什么？我的薪酬福利是否会受到影响等等。思考这些问题不可避免会影响到他们的工作情绪，企业生产力可能会随着员工情绪的波动而下降。只有解决了员工的疑问，使其情绪稳定下来，企业的生产力才会逐渐回升。因此，在并购事件发生时，并购双方必须尽量缩短员工产生疑问和解决这些问题所耗费的时间。
东方早报：
那么解决员工疑问需要从哪些方面着手？
黄世友：
组织架构和奖酬制度是最先要确定下来的问题，因为它们直接关系到员工们是否能够摆脱犹豫不定的情绪，尽快把精力集中到工作中去。如果能够先解决这两个问题，实际上是节约了并购的成本。所以通常在并购的初期，不是最先考虑裁员问题，而是想想要怎样找到对未来业务发展有利的关键人员，并对他们进行个别的辅导，避免他们的情绪产生过大波动。
东方早报：
您所说的对关键人员进行辅导，是不是会由并购双方的HR来做呢？
黄世友：
其实HR从某种意义上讲也是并购的“受害者”，HR部门的人员同样关心以上提到的一些问题。我们认为，最好在并购发生的3个月内完成组织的整合，我们把这段时间称为“黄金100天”。在这段时间里，由于HR人员可能也处于不稳定的情绪中，“时间紧、任务多”，所以很多公司通常会请咨询公司来协助他们完成工作。
文化融合是决定变革成败的重要因素
东方早报：
那么黄金100天以后，企业该遵循怎样的道路发展呢？
黄世友：
接下来主要是一个融合的问题。当然还有很多具体的工作要做，比如建议合理的绩效评估制度，因为如何来评估一个员工的行为，直接会影响到企业未来倡导一种怎样的文化氛围，此外，还有重新塑造企业文化、流程再造等等。
东方早报：
有案例表明HR会组成一个特别小组来处理并购中发生的问题，您的建议是怎样的？
黄世友：
当然HR人员应当扮演积极协调者的角色。不过由于并购会关系到双方企业所有人的利益。因此通常情况下，如果要组成特别小组的话，必须所有部门的人都要参与，在咨询顾问的辅导下，清楚了解企业未来的愿景，然后将正确的信息解释给员工听。
东方早报：
通过并购，两个公司整合为一个公司，公司原有的职能如何融合和重新界定？
黄世友：
通常情况下，我们在帮助客户进行组织整合时，要帮助并购企业先明确其愿景，即明确未来3~5年之内企业要往什么方向发展、要成为一个什么样的公司等等。当这个愿景规划出来以后，组织的架构也就自然出来了，这时才能去分配职能，并且把最合适的人安排到最合适的岗位上去。
东方早报：
组织变革中，文化的融合是一个非常重要且艰难的过程。那么在并购过程中，是不是需要将双方文化精髓进行提炼和整合呢？
黄世友：
这是十分必要的。但问题是怎样判断哪些元素是两种文化中的精华。谁来判断？以什么为标准？因此，关键还是应当先明确企业的愿景，文化要有利于促进企业实现其经营战略。
东方早报：
有些企业在并购之后，企业文化变化很大，甚至有时会引发很多负面效应。毫无疑问，这是并购后组织变革遭遇的难题，如何修正这样的企业文化？
黄世友：
企业文化的塑造并不空泛，而是需要通过许多实际的行动来逐步确立和完善，并且它要有利于企业实现其战略目标。比如一个企业要考虑如何衡量员工的绩效，并考虑该如何将绩效考核与奖酬制度挂钩。只有这样，才能让员工清楚知道公司鼓励他们做什么，不鼓励他们做什么。久而久之，员工会在日常工作中自觉朝着公司鼓励的方向发展，公司的企业文化也才会得到确立和改善；另外，企业通过一系列公关活动在市场上逐步树立其良好形象，企业领导人在工作及对外活动中的身体力行等等，都有助于企业文化的塑造。
黄世友先生现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问，具有15年管理顾问经验，曾成功地协助数十多家大中华地区知名的当地或跨国性企业，通过组织变革来有效落实经营战略，提升其竞争优势。黄先生也是华信惠悦台湾分公司创始人，在任职大中华区总裁前，他担任华信惠悦台湾分公司总经理，并曾任英国卜内门化学公司(ICI)在台企业集团高层主管12年。
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