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现在，让你的员工给工作下一个定义，假若他们说“工作不就是赚钱的营生吗”，那你可就有麻烦了。
员工的投入度(engagement)，也就是员工在组织中对某项工作或某个人的承诺和责任心，会影响他们的工作表现以及离职率，对此高管们应该不会感到意外。不过这种员工投入度究竟有多大的影响力，他们可能想像不到。根据企业领导力委员会(CLC)对全球超过59家企
业的5万多名员工的调查，员工投入度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%。而这一自主努力程度的提高，平均而言，能够使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。
CLC将员工投入度划分为两类：理性投入(rational commitment)和情感投入(emotional commitment)。当工作能够给员工带来金钱、个人发展或者职业技能方面的利益时，就会产生“理性投入”；然而，当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，“情感投入”便会油然而生。而后者对员工绩效的影响，比更侧重实际利益的理性投入高出三倍。据调查，大约有11%的员工在这两方面都表现得非常高，CLC称之为“虔诚信徒”(true believers)；另有13%的员工对这两种类型的投入都少得可怜，研究报告显示，这些人离职的可能性是普通员工的5倍，CLC将他们称为“无动于衷者”(the disaffected)。剩下的76%是介于两者之间的“中间派”(moderates)，这部分人既不逃避责任也不努力进取，他们的离职倾向是个变数。
显然，老板们希望尽可能多地把中间派转变为虔诚信徒。但是首先企业必须找出哪些人是中间派，这并不容易。据CLC调查，凭借量化的绩效指标并不能判定某个员工的责任心或投入程度。此外，从员工的个人背景上也看不出什么名堂：工作3年的员工在投入程度上不一定亚于工作10年的员工，销售人员与行政管理人员可能拥有同样的工作热情，为人父母的员工和没有子女的未必就有分别，20多岁的人和50多岁的人也没什么不同。
虽然，从雇员类型中看不出什么究竟，我们从雇主这方面还是可以找到大量有价值的信息。企业之间在员工投入度上面的得分差异非常大：得分最高的企业拥有忠于职守、全力以赴的员工比例，是得分最低企业的9倍之多。这些企业为什么会拥有如此众多倾力投入的员工？它们究竟有什么特别之处？个中缘由可能你根本不会想到。CLC的执行董事琼·马丁(Jean Martin)表示：“有些企业中员工的绩效水平比一般企业要高出20%之多，这并不是因为它们提供的薪水高或者待遇更好，而是由于这些企业让员工们意识到自己对企业的成功何等重要，并给员工提供了许多做贡献的机会，让员工们对企业产生信任，相信企业存在的价值。员工的投入度，不仅对于建立一支高效的员工队伍至关重要，而且对所有担心劳动力市场紧缩的企业，也是防止人才流失的一道重要屏障。”
(本文经许可摘自哈佛《商业评论》2005年2月号)
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