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TCL通讯:走向阿尔卡特雷区？文/特约记者 李明瑜
动作：万明坚下课，融资受阻，斥巨资收购阿尔卡特持续亏损的手机业务。悬疑：合资能否出现合力？换帅影响大局？动电话有限公司)。成立当月，TAMP即告投入运营，并正式并入TCL集团(000100)财务报表。
在双方成立合资公司前的三年半时间内，阿尔卡特手机业务一直处于亏损状态。自2001年起至2004年6月30日，各年度亏损额分别为29.65亿元、15.455亿元、6.69亿元、3.61亿元人民币。 而在2001年至2003年三年间，TCL手机业务的复合增长率达到110%，从2001年的年销售额22亿元猛增至2003年的96亿元。
如果不是阿尔卡特手机业务的持续亏损，TCL无从获得与之合资，并控股合资公司的机会。借助这次合资，TCL一跃成为中国第一、世界第七大手机供应商。
在李东生看来，与阿尔卡特合资是做大TCL手机业务的一条捷径。
但是，国内外激烈的行业竞争环境下，这场手机业务的购并实施，是一个最恰当的时机吗？
2004年，先后吞下汤姆逊彩电、阿尔卡特手机两项国际亏损业务，TCL集团会不会被噎着？毕竟，果子一口一口地吃，才被认为是更有把握的安全扩张模式。
悬念解析：
是否出现购并综合症 在通常意义上说，只有在后方安定的情况下，跨国购并的成功率才更大。让人揪心的是，TCL手机在牵手阿尔卡特前，已经出现颓势。而且，这种颓势在2004年10月、11月更为明显。
截至2004年6月30日，TCL手机的销售额由2003年同期的52亿元下降为37亿元，下跌幅度为29.2%。2004年7至8月间，销售表现进一步转坏。至10月、11月，TCL手机销量出现急速下滑，各销售36.62万台和36.31万台，同比分别下滑47.46%及58.16%。
尽管2004年手机行业出现整体市场萎缩，但TCL最近两个月的下滑幅度高于行业水平。TCL手机是否出现购并综合症？摊子铺大后，不仅海外市场没有起色，国内市场也无力对抗激烈的竞争。因为中国内地市场，本是TCL通讯最大的利润来源。
作为首批走出国门的中国企业，TCL此前并不具备驾驭跨国公司运营的经验。但，缺少跨国经营经验，不是TCL整合全球手机业务面临的惟一障碍。中国内地市场销量的急速下滑、公司CEO万明坚的下课是当前TCL手机后院正在燃烧的两把大火。
12月19日晚，全国主要媒体都获得了TCL集团发布的TCL手机业务人事调整的新闻通稿，TCL手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多个职务，只留下TCL集团副总裁的虚职。
这一人事调整，被认为与TCL手机业务的下滑密切相关。而在解读万明坚“下课”的背景时，业界认为是李东生与万明坚在业务发展方向上出现重大分歧。
TCL手机业务独立上市获得融资，是万明坚2002年初就提出的目标。但最终，这项业务做大了TCL集团资产规模，首先装入A股上市，所获融资被集团整体安排使用。尽管手机业务随后也经分拆在香港上市，不过并未获得融资。
2004年10月，经分拆后，TCL通讯于在香港联交所上市。在招股说明书中如此说道，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响。”擎天之柱二者去其一，TCL手机业务面临重大危机。
12月21日，TCL集团(000100)收盘价报3.65元，较前一交易日下跌6.4%，且于当天创出上市以来的新低价格。接替万明坚职务的，是TCL集团的元老、53岁的集团副总裁袁信成。袁信成是追随李东生打彩电天下的老人，此前并没有手机业务的运营经验。
TCL手机业务的下滑不能与TCL集团的整体发展策略割裂。李东生与万明坚之间的分歧正是由于“李东生是站在TCL集团的立场上，而万明坚是站在手机业务发展的立场上”。
协同效应何时能发挥
仿佛移植手术会出现“排异”反应一样， 57%的成功率表明购并领域存在43%的风险。TCL与阿尔卡特的合资，属于幸运的57%吗？
TCL与阿尔卡特成立合资公司，目的是希望利用阿尔卡特的技术、市场份额、队伍、品牌扩大自己在世界范围内的占有率。而让合资公司率先实现盈利的基础是发挥协同效应，即在研发资源共享、联合采购、交互销售机会方面互惠。
但是，由于两家企业在设计程序方面与不同的芯片集成商合作，让双方欲实现“协同效应”的期待正面临考验。
先不讨论TCL与阿尔卡特如何在设计程序上统一，以谋求集中采购规模，形成采购优势，因为TCL目前针对合资公司的内部整合进程首先遭遇困难。在经历了一番喧闹后，合资公司在合作上几乎没有取得实质性进展，目前双方还是照旧有的格局按部就班地做着自己的事情。 TCL的一举一动被国内的对手们密切关注着。一位竞争对手不无幸灾乐祸地说：“汤姆逊彩电还没消化完呢，阿尔卡特的业务根本顾不过来。他们缺人，严重缺人，没人，怎么推进工作进程？”
万明坚没有能证明自己对阿尔卡特的整合能力，袁信成是否就能够以自己的彩电经验妙手回春呢? 然而，TCL稀缺的，不仅是万明坚式的核心领导，在骨干层，也缺人。
战前换帅之后，TCL手机首先要做的，就是稳住阵脚。有人才能做事，至于何时能真正发挥协同效应，真正享受合资带来的好处，恐需时日。
至于何时能叫板全球一线手机供应商，对TCL手机而言，更是后话。因为那需要等待TCL穿越跨国收购雷区之后。
长虹：从战略沉睡中苏醒？
文/特约记者 李明瑜 动作：战略失误后的烂摊子以及应收账款的“脓包”被捅破悬疑：新的增长点在哪里？产权制度何日改革？长虹：从战略沉睡中苏醒？
过度倚重CRT背投、突击出口美国，是2001年春天倪润峰二度出山后的两大举措，但3年后看来，这两大举措为长虹带来的仅是短暂的账面繁荣。
2004年8月，赵勇向内部发放了一份完成于2001年5月的一篇论文《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》，目的是引起中高层对长虹发展战略作更多的思考。这篇论文中，赵勇对产业整合、股权结构改革、职工持股问题、战略方向都进行了思考。
营销事件回放：
过度倚重CRT背投、突击出口美国，是2001年春天倪润峰二度出山后的两大举措，但3年后看来，这两大举措为长虹带来的仅是短暂的账面繁荣。特别是当年重兵出击CRT背投，让四川长虹在彩电平板技术的大潮中落伍了。
进入2004年，四川长虹的运营体系全面告紧。2004年1～9月，长虹彩电业务的销售额为55.66亿元。2004年前三个季度，中国彩电业销售额排序已经重新为TCL、创维、康佳、长虹。1～9月，四川长虹的彩电业务销售额就是业内老三与康佳相比，也被拉下13.85亿元的差距。
自1989年起，四川长虹14年间保持的中国彩电销量第一的市场地位在2004年被颠覆。
2004年12月28日，在上海证券交易所的督促下，四川长虹宣布预亏。悬疑2年的美国经销商APEX应收账款问题“脓包告破”。
2004年年报，将会把四川长虹积攒多年的问题一举曝光。四川长虹需要对APEX4.6亿美元应收账款计提3.1亿美元，对南方证券的1.8亿元国债投资做全额计提，如果累计对存货及短期投资的减值，即便在主营业务保持盈利的状况下，上述四项计提就可能将让四川长虹在2004年亏损30亿元之巨！
这一数字，不仅在家电股中创出新高，即便在整个证券市场，也不多见。
1998年曾高达每股66元的昔日沪市龙头股，低下了高昂的龙头。截至2004年最后一天，四川长虹股价收报3.54元/股，峰谷之差仿如天壤。
问题集中在2004年，但若追根溯源，问题的形成已经有3年之久。
一位长虹内部人士评论，长虹的近三年运营失败，或许与倪润峰58岁的年龄有关，与倪的争强好胜密切相关，“倪润峰把长虹产值搞上去了，只不过隐患深藏，当时并未显现”。2004年7月，在出任3年政府官员后，赵勇重揽长虹权杖，再度出任四川长虹集团、四川长虹(上市公司)的董事长。
悬念解析：战略失误能否修正
长虹目前最强调的是企业发展战略，因为“过去几年，长虹缺这个。”
企业发展战略的重要因素是产品战略。发端于2001年的CRT背投战略，让长虹倾注了所有的资源，但却埋下了“大赌”的隐患，让长虹在2004年船大难调头。
背投曾力挺长虹的业绩。数据显示，2003年，长虹实现背投销售突破50万台，约占全部销量的4%；如果以销售额计算，背投则占总销售收入的18%左右。这是所有中国彩电企业中最高的。长虹为了背投，甚至极大减少了对CRT传统电视的推广。
但是，如果长虹倾其所有投入的只是一种“过渡性技术”，且后手准备未能及时跟上，长虹还能笑得起来吗？
当竞争对手大搞液晶电视、等离子电视，争先恐后进行技术创新的时候，长虹却始终将自己的优势锁定于CRT背投单一产品之上。而且当新技术、新产品出现的时候，长虹有意无意地持排斥的态度，希望CRT背投在市场上尽可能长时间地停留，以便从中获取更多的利润。这已经让长虹出现严重的发展动力不足。
长虹产品战略的脚步明显地慢了。2004年12月20日——在中国平板电视元年结束前10天——长虹才召开“长虹大平板显示真水平”的新闻发布会，由此，长虹成为最晚宣布平板战略的国产彩电巨头。 除了彩电业务，长虹在空调业务、电池业务上投入和产出都不足挂齿，更无从谈及产业多元化平衡主业周期性风险。
撇开造成2004年巨亏的应收账款问题，长虹在彩电升级上的失误也异常明显。能否在彩电业新一轮技术升级中重新得分，决定长虹2005年业绩的成败。
能孕育出其他孩子来吗
四川长虹最新数据显示，长虹彩电业务仍占其80%的主营业务收入，空调、电池等其他业务合计才占总收入的20%。这就是长虹长期奉行“独生子”政策的结果。
专注于某一领域，在家电业也有成功的案例，那就是格力。但是，格力成功的前提是空调产品的利润近年来一直高于电视机。近年来，格力一直致力于先进制冷技术的研发，及早并正确地进入家用中央空调领域获取高额利润，谋求产品多元化；2004年，格力电器收购了集团旗下的小家电业务，也实现了相关多元化。
而更多的家电企业早已选择多元化。TCL、海尔、海信、康佳、科龙都是产业多元化的代表。
倪润峰重规模、重营销、集权经营；而赵勇则重技术创新、重视产业相关多元化、推行事业部制改革分权经营。过去三年的财务数据表明，“彩电成败而长虹成败”，毫无疑问，赵勇的战略思路更符合现时的长虹发展需要，并成为倪润峰“独生子”产业政策的终结者。 空调业务，是2000年“赵袁新政”时期正式量产的新业务，但是8个月后，随着赵勇的下台被置入冷宫。眼下，赵勇再次把空调业务提到“战略业务”的高度。 2004年8月，赵勇向内部发放了一篇完成于2001年5月的论文《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》，目的是引起中高层对长虹发展战略作更多的思考。在这篇论文中，赵勇对产业整合、股权结构改革、职工持股问题、战略方向都进行了思考。其中针对切入新的产业领域，赵勇认为“长虹现有130亿元净资产可无负债地支撑起400亿元销售收入。”
据内部人士透露，四川长虹正在对空调、视听产品业务进行涉及资本合作的重组。“合作方都是业内前三名，合作方式有收购控股，也有股权投资。我们新聘请的都是身价很高的独立董事，他们强有力的专业背景及经验能很好地为长虹的资本运作出谋划策。”
产权制度的掣肘何时打破
直至今天，长虹与倪润峰仍不能分开。长虹是倪润峰的长虹，20多年间，长虹在倪润峰的领导下，净资产从3000万元增值至130亿元；但长虹又不是倪润峰的长虹，退休之际，倪润峰仅持有公司73872股，截至他离任的2004年7月8日，总市值为59万元。而国内另一家彩电巨头TCL总裁李东生，身价已逾10亿元。
但是，以倪润峰作为领导核心的上一届班子，也造成了四川长虹40亿元应收账款的窟窿。
有人为长虹算账，40亿元美国应收款摊在3万长虹职工头上，大约每人是13.3万，这是职工们十年的薪水。
一个事实是，在没有健全的产权制度与期权制度的大环境中，管理权高于一切。管理者一旦失去了管理权就失去了一切利益，那么所有权与管理权的利益极易背离。在国企，类似的例子比比皆是，远有云南红塔储时健，近有三九医药赵新先……如果钱是自己的，长虹还会这么亏吗？长虹内部人士最有感触，“长虹一切的问题根子都因为钱是国家的”。
观察人士称，“TCL上去了，背后是产权改革作支撑；创维上去了，因为它是家私营企业；康佳和长虹的下滑无不与国有体制密切相关。”
诊断长虹，一个问题不能避免：“何时能建立起产权激励机制？” 由于缺乏产权激励机制，更由于倪润峰再度出山后平复“赵袁新政”，长虹走了不少人。与赵勇一同发起“赵袁新政”的副总裁袁邦伟走了，长虹企划中心主任郭德轩、副总裁林茂祥也相继离开。
事实上，倪润峰也非常关心产权制度，因为一纸任免，政府就能割断自己与长虹的关系，这种切肤之痛被倪润峰深刻体会着。
倪润峰复出后，曾加速推进产权改革。但是，以长虹130亿元净资产的规模，以及在四川和绵阳两级地方财政和GDP中的权重，长虹的MBO、“民营化”怎能获得当地政府支持？
眼下，历史已经把接力棒递交到赵勇手中，如何建立起四川长虹的产权激励机制，正考验着他的智慧。
据本刊记者了解，由于无法在上市公司主体中建立产权、期权激励机制，四川长虹已经在下属二级公司中进行试点。
闪联：数字家庭的中国标准？成功营销/本刊记者 王卓 动作：共推数字家电中国标准；涵盖终端、部件、芯片、运营商等数字家电产业链各环节。悬疑：能否确立自己的“标准”地位？能否让概念走向市场？
经过短短一年的经营，“闪联”已经成为国产家电及IT业最大的“帮会”，雄心勃勃地与英特尔、微软、索尼等巨头在数字家庭领域进行抗衡。
但对于普通消费者来说，“闪联”仍然是个非常陌生的名词，能否在2005年从概念走向市场，前途还未可知。
营销事件回放：2004年4月26日的亚洲信息电子展览会上，闪联标准工作组携其应用产品的亮相成为展览会最大的看点。在“闪联生活体验区”中，消费者可以亲身感受到闪联home、闪联office和闪联技术专区中无线和关联所带来的便利和乐趣。
家电和IT厂商曾经无数次地向消费者描绘过这样的美好家庭蓝图：消费者在回家之前用手机就能够将冰箱食品解冻；电脑中的信息可以直接在客厅的电视中共享播放……“数字家庭”是2004年家电和IT行业最令人兴奋的概念。据IDC估计，全球消费性电子市场从2002年的6570亿美元将增长至2006年的8570亿美元；尽管年增长率仅7%，但其中数字电视、多媒体计算机等产品的增长却高达197%，每年增长近两倍！
可以想见，几乎所有的行业内企业都将宝押在了“数字家庭”上：飞利浦2003年已经在亚洲斥资9000万美元用于数字家庭产品的测试与开发；比尔·盖茨也看上了消费者的客厅，2004年下半年，微软推出了可以储存并播放不同格式媒体的娱乐中心—— 第三代媒体中心电脑(Media Center PC)，率先进军家庭娱乐市场…… 其实，美国人在十几年前就提出过类似数字家庭的“智慧屋”(Smart-Home)概念，而真正让中国人开始认识到数字家庭，是在1999年比尔·盖茨到中国宣讲“维纳斯计划”后。作为一个朝阳产业，家电和IT厂商都不断推出新的产品和理念，然而直到这两年，随着芯片技术、家庭网络技术和无线移动技术的发展和普及，数字家电概念才又热起来。
但是，真正让“数字家庭”的概念从蓝图上搬到消费者家中，除了家庭宽带接入和内部网的建立，以及家电和IT厂商生产出数字产品外，最关键的是如何能够使来自不同制造商的数字设备(如PC机、电视、冰箱、打印机等)能在一个家庭网络上天衣无缝地一起工作。
悬念解读：能否超越DHWG
2003年7月，由英特尔、微软和索尼发起的数字家庭工作组(Digital Home Working Group，简称DHWG)挂牌成立，10月，包括诺基亚、三星、飞利浦在内的17家成员在日本举行了记者招待会。DHWG是一个为了实现PC、电视、音响、打印机、移动产品等之间能够简单互联并共享数码内容而成立的团体，2004年底更名为“数字生活网络联盟”(简称DLNA)，成员超过了160个。
就在DHWG成立后半个月，联想、TCL、康佳、海信、长城五家家电IT巨头牵头发起成立了IGRS标准工作组(简称“闪联”)，推出了数字家电的中国标准。
当时，很多人都认为闪联是为了应对DHWG临时拼凑而成的，引起了很多质疑声。对此，闪联标准工作组组长、联想研究院副院长孙育宁说：“事实上，闪联的成立是瓜熟蒂落。”从2002年5月开始，联想就开始想进行类似的跨行业、跨产业联盟，并寻找发起企业。当时，联想对于能够得到多少企业的支持并没有把握，然而出乎意料的是，TCL、长城、海信和康佳的老总与联想一拍即合，愿意出资金发起组成联盟。究其原因，这四家企业都有数字家庭概念的产品和计划，如TCL的“HiD”、康佳的“e家居计划”、海信的“3C战略”和长城的“IF战略”，联想的提议正中了它们的下怀。
2004年，闪联迅速发展壮大，成员企业发展到了30家，随着中兴、中国电信和北京大学等企业和机构的加入，闪联也已经涵盖了终端、部件、芯片、运营商等数字家电产业链的各个环节。
目前，所有的聚焦点都集中在“闪联能否超越DHWG制订数字家电的中国标准？”实际上，据业内人士分析，这两个标准在很多方面的侧重点是不同的。DHWG的目的是实现家电、计算机和通信设备的智能连接，它的范畴仅限于家庭内部；而闪联不仅实现设备间的智能互联，更重要的是实现设备的资源共享和协同服务；闪联的范畴不仅限于家庭，而且包括企业中的应用以及社会上相关资源的协同应用。 我们可以发现，闪联的五大发起企业中联想和TCL目前也都是DHWG的成员之一。因此，闪联和DHWG两个标准之间存在着很强的互补性，据内部人士透露，闪联工作组正就深入合作事宜与DHWG工作组进行接洽和探讨。
闪联非常清楚由业界巨头发起，拥有160多位成员的DHWG的实力，尽管闪联的成员还没有国际企业，但是它们坚决要走和国际标准兼容的道路。如果一味地与DHWG对抗，自建壁垒，对于闪联成员并没有什么好处。
谁是数字家电的中国标准
就在闪联与DHWG之争
尚未尘埃落定之时，2004年7月26日，由海尔牵头，清华同方、中国网通等七家企业在“闪联成立一周年”的前一天，联合宣布发起组建“e家佳”，要统一中国家庭网络系统标准。
很明显，“e家佳”的成立就是为了和闪联“跑马圈地”。虽然目前从成员数量上来看，“e家佳”和闪联的力量相差悬殊，但“e家佳”的来头也不小。2001年，由信产部、原国家经贸委联合组织的“家庭信息化网络技术开发平台”工作组及由信产部、国家标准化管理委员会联合组织的“数字电视接收设备与家庭网络平台接口标准”工作组，联合20多家成员单位共同开发了家庭信息网络。“e家佳”正是在此基础上形成的。
信产部数字电视接收设备与家庭网络平台接口标准工作组组长张汉奇表示：“今后谁把产业做起来，谁就成为事实上的标准。现在自己做自己的事，没必要斗，用事实说话。”
然而，更多专家更加看好闪联的胜出。一方面，闪联的成员企业已经达到30家，而且囊括了产业链各个环节的企业，研发和推广实力明显强过“e家佳”；另一方面，据透露，“e家佳”结构非常松散，成员之间多是同床异梦。例如，“e家佳”的发起企业之一长城集团，一年前也是闪联的发起企业，它这样做的目的，并非是更加看好“e家佳”的前景，而是为了“两边都排上队”。
何时走出概念
2004年10月12日，在深圳举行的第六届高新技术成果交易会上，“闪联标准组一周年成果汇报会”也同时举行。联想、TCL、康佳、海信、长城和长虹分别发布了自己基于闪联标准之上的产品，其中包括联想天骄A6闪联电脑、TCL高端LCD闪联电视等产品，这也是闪联产品首度全线亮相。
数字家电真的从概念中走出来进入我们的客厅了吗？
IDC中国首席分析师谢亦冰认为：“尽管‘数字家庭’是发展的趋势，但从整体市场看，目前在中国仍处于市场孕育期。”闪联工作组秘书长也杨楠表示：“我们认为在中国实现完全的家庭数字化还需要2～3年，甚至更长。目前在第一阶段已完成终端设备之间的整合，即设备间智能互联、资源共享和协同服务。”
根据IDC的定义，“数字家庭”指的是将电脑、电视、DVD、MP3、数字相机、冰箱、洗衣机等各种家用设备中的一部分或全部连接起来，随时随地看、听、玩各种多媒体信息，实现视频点播，玩大型网络游戏，实现安全防卫及监视、家电控制等。
谢亦冰解释，数字家庭的功能可以归纳为四项应用：办公通讯、娱乐、安全防卫与舒适享受，但目前这四项应用均未准备成熟。在办公通讯方面，IDC研究显示，近两年内，以电脑为主体的宽带办公通讯需求，仍将是“数字家庭”应用最普遍的方式；娱乐应用将是未来几年数字家庭市场最直接、有效的推动力，高智能化、且界面友善的数字电视机将成为“数字家庭”的首选硬件；安防应用本来就是消费者的根本需求，但由于家庭数字化控制平台这一实现手段相对高端，其总体规模将受到限制，一些传统办法不易解决的内容应用，如老人小孩的安全监控，会成为安防应用的主要增长区域；冰箱、微波炉等家电控制类数字化“舒适应用”要到2015年才能启动。相关链接
闪联成员谈闪联
“中国要成为全球经济的领导者，中国企业要成为全球产业的领导者，就必须在产业标准的制定方面有所作为，并最终成为标准的制定者乃至输出者。闪联标准的制定就是这样的一种尝试。”
——TCL集团董事长兼总裁 李东生
“3C融合是未来产业发展的必然趋势，中国企业必须充分把握这一历史机遇，带动整个产业的发展……闪联标准具有强大的生命力和光明的产业化前景。”
——联想集团总裁兼CEO 杨元庆
“互联互通是信息家电的必然趋势，闪联标准的制定恰逢其时，闪联目前已形成了较为完备的产业链条，下一步产业化的重点将是闪联产品的系列化和市场推广。”
——康佳集团总裁 侯松容
“闪联标准组的成立和基于协议标准推出的第一批闪联产品的问世，表明中国本土企业在参与市场更高层次的竞争中已经迈出实质性的一步。”
——长虹集团董事长 赵勇
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