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可以理解万绿公司目前面临的状况是有点尴尬。让一个有良好潜力、并很有可能成为产品线增长点的新产品，在上市前夕突然退出，的确非常可惜。因为市场机遇并不是一直就能抓住的，能够有一个备受关注的新品问世实属不易。而另一方面，企业本身需要修炼的内功，诸如产能和销售、渠道管理能力也非常重要，美方想要先整顿企业内部，再进行市场开拓，这也可以理解。
不管怎么说，“现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力，应该暂时雪藏银色SoCool”。这个说法实在比较像一个托辞。因为这两个产品的渠道、销售资源是可以共享的，也可以在实战中壮大，不存在很多跨品类两线作战的问题。而且既然已经暴露，那暂时的雪藏也可能导致竞争对手先来填补这个空缺。对于利润驱动的企业来说，这种解释实在比较勉强。其实更深入地理解，这是企业内部中方和美方的经营思路、运作机制在磨合过程中需要付出的代价。在这里，我们尊重美方老板的决策，相信他有自己的考虑。
不过从积极的角度来看，他的决定倒是给目前我们的一些企业进行产品线延伸时提了个醒。至少我们可以认真地思考一下现在产品线延伸时经常面临的两个问题，避免走入一些误区：
第一个问题是：产品线延伸是否真的会带来更多畅销产品。
在万绿的案例里，我们一直都默认银色的新品会成为一个畅销的产品。但事实是，原来的SoCool已经“得到了从8岁到35岁大、中城市消费者的一致追捧是万绿没有想到的”。那么请问，更高端的这个银色产品会吸引到怎样的目标消费群体呢？
根据城市统计指标来看，18~35岁基本已经涵盖了城市的主力消费群体，如果新产品仅仅在包装上有不同，那会被认为是原来产品的替代品，这样并不可能同时出现两个畅销产品。如果新产品在价格等方面要明显高过旧产品，那也要考虑在目标消费者、饮用场合和频率方面的局限性，仍然不一定会成为畅销产品。在全球范围内去年曾经有过一个统计，实际上，产品线延伸能同时形成两个或以上真正畅销产品的成功率在8%左右。特别要注意的是，消费者在产品测试时对一个产品说好，并不意味着它能成为一个畅销产品。有个叫“优健美”的茶饮料，现在已经淡出人们的视线，它就遇到过类似的困扰。所以说，新产品的上市首先要“保守”地估计畅销的可能性。从反面来说，SoCool在去年的走红，万绿并没有预计到，也是另一种市场判断失误。
第二个问题是：产品线延伸是否有助于和竞争对手抗衡。
万绿的竞争对手Z公司推出了口味和外型与SoCool极其类似的营养素功能饮料，于是，万绿的研发部门“为紫色SoCool开发出了更高端的系列衍生产品以与竞品拉开差距”。但仔细地分析一下，由于竞争对手出现了类似产品，所以发展衍生产品，这并不能最有效地克制对手的跟随战略。
事实上，跟随战略是国内很多竞争企业经常采取的方式。我们还很少看到能单纯通过产品线延伸与竞品拉开差距的，因为有实力的竞争对手也能进行产品线延伸。目前来说，通过塑造品牌形象来建立起对竞争对手的壁垒，仍然是最难复制和模仿的。
另外在渠道管理上，还可以通过排他性协议、战略联盟等一些操作性的方法来解决。靠产品线延伸来解决竞争对手的跟随问题，可能对小企业形成抑制，但对有实力能进行“大手笔的营销手法”的Z公司，不一定能起到很好的效果。所以说，请先明确，通过产品线延伸到底要达到什么目的，然后再来判断衍生产品是否能达到这个目的。
至于产能和渠道、销售团队的建设和管理，作为旁观者，我们无法探究万绿企业内部的状况。但从平衡的角度来看。国内的一些企业的确存在着重市场销售、不重内部能力的情况。一代标王秦池酒业在鼎盛时期对外宣称的白酒销量，其实与它实际的产能和销售能力十分不符合。盲目追求市场扩张的企业最终还是会为自己埋下的隐患付出代价。产能是一种生产能力，应该属于企业长期战略规划的问题，而不是临时性的增加或减少，产能的释放多少是由市场需求决定的。就像一些知名的汽车厂商，很多都还没有用足产能。但是他们随时可以调整自己的生产进度和要求。
由于国内的快速消费品行业在产品线延伸方面发展得一直都非常快。所以今天重点提出这两个问题让大家思考一下，是非常有必要的。
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