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万绿公司新任美方总裁做出暂停银酷的决定，基本上是出于稳健的市场运营考虑，老美不想让企业处于管理失控、产能不足等问题引发的一系列连锁反应之中。这种思维是典型的欧美企业管理理念，面对一个市场，首先想到的是建立一套完备的管理体制和匹配的人员队伍。而中国本土企业则不然，他们更多地在奉行“摸着石头过河”的实践主义精神，以市场为第一先导、通过对有限资源的优先分配，边干边学，逐渐弥补管理上的短板。这也就是欧美企业在中国表现“水土不服”的症结所在，也是国内企业取得竞争优势（即便是暂时）的
根本。
这一次，在万绿公司面对银酷产品的上或下这个抉择时，美方同样犯了这个致命的错误。面对瞬息万变、竞争多元的中国市场，选择看似合理、正确，表面上看来是为了“苦修内功”，实则是“错失市场良机”的一招臭棋。
另外，面对市场上升过快的现状，美方管理层对之驾驭困难，宁可放弃市场，也要腾出时间来加强管理和队伍建设，“苦修内功”，当还有另一层意图，那就是“攘外必先安内”。在跨国企业的版图上，中国区可以没有亮点，但绝对不能是被抹黑的。
但是，我们来分析银酷产品是否需要马上撤下这一问题时，应当站在万绿公司的战略考虑之上。经过3年时间，万绿公司已从原先专业的儿童食品企业，转变成大众饮品生产企业，尽管盈利状况不甚理想，但年销售额达到了15亿，应当说是成功转变了企业的品牌形象和主营业务。在这样的背景下，美方入资控股后的万绿，推出SoCool产品，当可推定美方旨在强化这一战略转变。
在这样的背景下，暂停银酷上市，除非有充分且必要的理由，否则是与整个企业的战略决策相悖的。而美方总裁给出的理由是：产能不足、管理不健全、销售队伍素质不高。在我看来，这些问题，显然不能构成阻碍新品上市的关键原因。新品上市的关键成功要素（KSF），只可能是产品是否满足市场需求。
对于饮料这样的快速消费品而言，考量市场需求的两个工具是“行业生命周期”和“淡旺季销售周期”。
万绿公司去年5月成功开发的功能性饮料SoCool，首推的紫酷得到了消费者的追捧，成为一种大众时尚饮品，而“银酷”一上市也得到了消费者的惊艳。更重要的是，来自于渠道的断货、产品新鲜度等指标，充分反映了市场需求存在着严重的未满足状态，整个功能饮料处于爆发式增长的“成长期”。正是在这样的背景下，像Z公司生产的SuperCool这样的模仿产品，才有可能在万绿公司的非重点供货区域站稳脚跟。在这个阶段，是推广新品最好的时候，同时如果没有建立起足够的壁垒，也是最容易被竞争对手击败的时候。饮料销售具有非常明显的淡旺季特征，一般动销期在每年3月到10月，其他月份则处于淡季状态。而银酷退出市场的时节，也是饮料旺季到来前的关键时候。而错过该阶段，就只能等到下一个销售年度了。银酷退市的4月份，整个市场需求对万绿产品都是相当饥渴的。而美方据以暂停银酷的理由是：产能不足、管理不健全、销售队伍素质不高等，这些问题都是可以随着市场发展逐一解决的。产能不足，可以用渠道铺货的回款，迅速建设自有生产线、兼并同类饮料企业或发展可靠的外包加工厂；管理不健全，可以在市场发展的过程中同步改善；同样，销售队伍素质不高，也能够在市场运行中得到改善。这些问题都不能构成新品上市的关键成功要素。相反，万绿能够成功地推出SoCool，足以表明其具备相当的市场运营和管理能力；而银色SoCool新品，本质上讲是“象征性新产品”，只是对现有产品在包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整，使它看起来像新产品而已。所以，万绿公司运作的只是一个品类下的两个单品，不存在同时运作两个品类带来的管理瓶颈问题。
但是因为银酷的退市，却给万绿带来了一系列的市场后遗症，美方是没有充分认识到的。
一旦银酷退出市场，万绿公司就只有紫酷这样一个单品，而它要面对的是无数个跟随竞品。
定位更高端的衍生产品———银酷经过几个月的试点、推广，业已渐入声势阶段，本该由它承载的提升SoCool品牌形象、阻击竞品等功能，也因为美方总裁的错误决定，无法去完成上述使命。
万绿留下的紫酷这个单品，同时要肩负起“走销量”、“创利润”、“提形象”、“战竞品”等多个不可能完成的任务。万绿在推广力度上的羸弱，采取保守的收缩策略，退居于重点供货区域；而随着竞品在万绿的非重点区域站稳脚跟，向SoCool重点市场进攻则成为必然趋势。结果是，银酷市场大面积萎缩，品类领导地位被完全取代。
另一方面，老美所期许的暂停银酷，待“内功修炼”完成后再伺机反扑的策略，也只能是一个良好的愿望。此时银酷退出市场，渠道早已铺满竞品，等万绿再上银酷的时候，即便消费者有这个需求，渠道也因为竞品的压库而无法再接受铺货。而等到来年，就面临着两个极有可能出现的情况，可能这个功能饮料品类因为竞争过度，提早衰竭；可能这个品类市场已经被主要的几个竞品瓜分完毕。
而不管万绿是否能找到新的品类，“银酷”暂停，结局只有一个———“尘封”。
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