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当经营联盟发生动摇时，重启关系能让其提供、甚至超越合作伙伴在结盟之初所预想的价值
文/Larraine Segil
对大多数企业来说，在某个时候总会出现业务关系表现不尽人意的情形，这令人痛苦
，但却是现实。当联盟不带来收益时，企业间的工作关系会变得紧张，言辞往来也转为尖刻，而这反过来使得经营目标更加难以实现。打破这种“恶性循环”，让关系重上正轨，已成为真正的挑战。
当关键的业务关系表现不尽人意时，企业通常采取以下三种措施：(1)终止关系，并另找合作伙伴、供货商或供应商；(2)在这份关系上投入更多的资源(人力、时间和金钱)，希望(往往是奢望)加以改善；(3)尽量减少自己在这份关系上所花费的时间、精力和金钱，希望安然熬过难关，等到合同期结束，可以更换合作伙伴/供货商/供应商，或将该项职能纳入公司内部。
以上每种处理方式都存在严重问题。终止联盟并更换合作伙伴不一定可行，或者代价高得无法承受。为关系投入更多资源而不着手解决根本问题，增加了关系的成本，却不能改善其结果。等着熬过难关，很有可能令事态更加糟糕；各方意识到伙伴关系已经无法带来回报，就会仅仅付出最低限度的努力，只求满足合同义务的规定。
如何解决联盟关系危机
这种联盟关系可以拯救吗？在许多情况下，回答是肯定的。开始沟通是至关重要的第一步。正因如此，我们建议关系出现麻烦的联盟合作伙伴重启联盟。通过确定关系表现不尽人意的原因，来研究如何改善各方之间的沟通与协作，以便这份关系能实现价值，而正是这种价值，当初引导各方走向合作。
关系重启由两部分组成：
1. 客观评估关系
最好由企业外不带偏见的第三方来做这种评估。评估旨在透过关系失败的表象，找到其根本原因。这些表象包括：错过期限，未实现阶段性成果；缺少或缺乏创新；对合同义务产生分歧；未能交流，分享想法；各方之间产生“我们是我们，他们是他们”的心态；在合作范围、程序及责任问题上，经常发生冲突。
这种评估，通常需要对来自双方组织的人员开展访谈，以便于描绘关系的历史，并加入背景信息。在大多数情况下，评估会揭露出问题。这些问题通常跟双方的沟通与合作方式有关，正是它们妨碍了合作双方实现最初期待的价值。
例如，几年前，某小型生物技术公司跟一家全球性制药公司联手，共同行销一种能治愈某种严重而普遍的疾患的药品。由于某家竞争对手的产品贴身紧逼，这两家公司没有特别关注双方的关系以及双方计划怎样合作，就开始工作了。
协作一年后，两家企业陷入争执。冲突盛行；工作有头无尾；高价值员工不断离职；合作双方正在失去市场营销的关键时机。正是这个时候，这两家公司决定重启彼此间的关系。
在评估阶段，我们帮助两家公司对彼此的期望、目标和沟通流程有更为清楚的了解。同样重要的是，我们鼓励合作双方交流想法，说出他们为何认为关系表现不尽人意。
通过评估发现，表现不尽人意的几个常见原因包括：
● 缺乏界定清晰的衡量标准，以便于共同评估绩效及给双方带来的价值。
● 决策的角色和程序界定不清。
● 对各方的业务模式、重点、约束条件和经营流程了解不充分。
● 由于误解和挫折的积累，导致缺乏信任。
● 无法巧妙处理所谓的“协作两难”状况——企业必须分享并交流信息，否则就不能有效地发现并发掘创造价值的机会，但如果透露信息过多，对方也许就能够取得优势，从自己这里占到便宜。
● 运作程序或合同性质的协议不再能满足双方的需要。
有时候，评估会显示，当初让双方共同协作的经营环境已不复存在，或是一方或双方的战略方向已经发生重大变化。当出现这种情况时，终止关系往往是最佳行动方案。然而不幸的是，我们发现在大多数情况下，终止关系是对问题的过度反应，这些问题虽然令人畏惧，仍然是可以解决的。
2. 召开解决问题会议
一旦诊断出表现不佳的问题根源，辨识出阻碍有效执行并妨碍协作的原因，各方要举行一次或多次(如有必要)联合工作会议。这样做能形成一个结构井然的解决问题的“论坛”，让各方在其中通过脑力激荡，寻找对策，克服所发现的关系问题，并有效地揭示、发掘新的价值来源。
这个或这些会议的具体议题，将根据合作伙伴所面临的特定挑战而有所不同，但其目标都是提高彼此了解的质量和程度，改善沟通，改进解决问题方式以及各方间的协作。
关系重启阶段的工作，一般包括活动、练习和指导，这些工作旨在有针对性地解决现有的对立关系和冲突来源，重新设立(并在必要情况下调整)所有各方的关系目标，引进或改进共同业务规划实践，并设计或重新设计关系管理的基础架构——例如管治模式、角色、职责、决策与沟通规程、解决问题方式以及绩效指标。
在解决问题阶段，随着那家小型生物技术公司和全球性制药公司逐渐了解彼此对双方所面临问题及机会的看法，他们决定一起勾画出有效工作关系的愿景。他们不仅仅局限于简短、概括地描述高质量工作关系，而且明晰地表述这种关系在实践中究竟会是什么样子。
随后，他们开始描绘如何实现共同关系愿景的进程。他们设置了多个须共同遵从的规则与流程，以改善合作伙伴之间的日常交往。
例如，关系重启之前，合作双方都不相信对方会在决策过程中考虑到自己的利益。事实上，合作双方无法一起做出决定，除非援引合同或通过双方正式指定的权威机构，将决定施加于彼此。
为摆脱这种状态，合作双方在关系重启过程中制定了系统性决策流程：他们决定了该向哪些人请教，以获取建议或相关知识；明确了决策后该向哪些人通报决定，这样谁也不会过后对某个决定措手不及；确定了必须由谁同意之后，决定才能被看作最终敲定。这套系统帮助合作双方一起做出更好的决定，并提高了两家公司对共同决策流程的信任度。
此外，合作双方还利用关系重启，建立了若干其他关系管理实践，包括关系评审流程。他们还以文件形式，叙述了今后的沟通、信息分享、角色与职责应当发展成什么样子。
继续向前
关系重启过程结束时，各方不仅会对以前做错了什么以及为何出错形成共同理解，而且更重要的是，会形成一整套共同的战略和方法，用以应对未来的挑战。具备了这些，各方就可有充分的准备独自处理新的问题与挑战，并保持健康关系。这样，合作关系就能达到其目标，提供甚至超越起初所预想的价值。
注：Larraine Segil(拉瑞恩·萨琪尔)是总部位于波士顿的优越拍档(Vantage Partners)顾问公司的合伙人。她是联盟与关系管理方面的专家。
翻译/连青松
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