亡羊补牢 英格索兰开始在中国重修课程 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年01月20日 16:23 21世纪经济报道 | |||||||||
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本报记者 历志钢 上海报道 这是一家在全球业内都领先的“模范生”，在中国却交了一份糟糕的成绩单。
糟糕体现于鲜明的对比：公司连续3年被《美国工业周刊》杂志评为“最佳管理”公司福布斯全球排名398。进入中国已近20年，有先入者的优势，有在全球数一数二的产品。该公司的主要产品基础设施、道路设备、小型施工设备、特种设备等四大类正是发展中的中国所必需的，面对这样一个背景，很多人都会认为其将在中国取得成功。 然而事与愿违。这家公司用了20余年的时间、在中国推广了250个产品，年销售额却仅在4亿美金。其在中国的成绩单不仅缺乏亮点，甚至有的产品已经不在第一军团。这不仅低于公司的预期，也与其全球品牌不相称。 这就是英格索兰公司。 不过一切即将改变。2005年1月11日，英格索兰公司董事会主席、总裁兼首席执行官汉肯(Herb Henkel)亲临上海，并且发出宣言：将继续追加在中国的投资，在3年内将销售业绩提高到10亿美金。 亡羊补牢，英格索兰开始中国“重修课程”。 首次设立中国区 英格索兰成立于1871年，产品并不是大家耳熟能详的消费品，但其包括基础设施，道路设备，小型施工设备，特种设备等四大类主要产品份额在“全球范围内都是数一数二，”汉肯对英格索兰的成就感到骄傲。 不过，从1987年英格索兰重返中国市场，与宣化气动机械有限公司合作成立合资工厂以来，英格索兰在中国已经接近20年。可以说，英格索兰见证了中国经济的高速飞行，自己却没有坐上这个班机的头等舱。 就在英格索兰最终确认中国，将成为自己未来发展的重要阵地的时候，它发现这个市场已经充斥了来自国内和海外的各种产品冲击，在英格索兰所骄傲的每个领域，都没有在中国取得其在美国乃至世界应有的成绩。 举个例子来说，英格索兰旗下品牌“哈斯曼”是食品冷冻冷藏陈列柜的翘楚，可是最近的成绩却已经落在海尔等企业的后面，甚至已经跌出三甲。 在2004年以前，英格索兰的四项主营业务各自为政，虽然取得了一定的市场，但面对“一个经济高速发展中的国家”，这个成绩显然不能让英格索兰满意。 面对这种现状，英格索兰在2004年设立了中国区，“空降兵”宋振宁博士成为首任英格索兰中国区总裁，同时他还兼任全球副总裁。从这一职务的设置上，也可以看出英格索兰对中国的重视。 经过一段时间的了解，宋找到了问题的症结，“这与以前的经营模式有关系，”宋没有回避问题，“以前各个领域的业务独立进行，英格索兰在中国没有整体的品牌效应、没有整体的品牌资源。” “我的任务是，协调四个主要部门的业务资源能互相利用，整体运作英格索兰的品牌形象，”宋振宁告诉记者，作为中国区总裁，他不会介入各个部门实际执行，“我将根据中国的经济制定3-5年的长期计划，并且帮助他们实现这些目标。” 独资运动 按照宋的计划，英格索兰首先要完成的任务，就是产品结构的调整。 “我们原来的战略是，把美国的产品拿到中国来生产，但实际情况是，”宋告诉记者，“有的产品不适合中国生产；有的产品在质量上确实领先，但是只适合中国非常少的高端，在中国市场很小。” 因此，要想在中国市场取得成功，就必须要针对中国的需求生产产品。“我们现在希望做的是利用我们的品牌和行业领先的技术，开发一些产品适应中国。”宋雄心勃勃，“比如我们调查发现，中国的便利店，现在需要一些特别的小型冷柜，我们就希望利用哈斯曼的品牌开发这种产品。” 然而对于宋来说，“按需生产”的“中国化”运动仅仅是英格索兰面临的挑战之一。 宋的第二个任务，就是“将曾经的所有合资公司全部变成我们的独资企业”。 英格索兰这样做也是有苦衷的，比较典型的就是前面提及的“哈斯曼”。 1994年12月成立的洛阳哈斯曼制冷有限公司，由洛阳制冷机械厂与哈斯曼合资成立，中方占45%的股份，美方占55%股份。 英格索兰公司的目标是让哈斯曼真正成为中国商业制冷行业的老大，并打造一条覆盖亚太地区的完整的“冷链”——用英格索兰总裁汉肯的话说，就是“从农田到叉子”：将农产品(资讯 行情 论坛)从原料采购、加工、海陆空运输、仓储到销售、一直到每个人的饭桌上的各个环节所需的冷藏设备一网打尽。 但是，即使2003年洛阳哈斯曼就已经实现销售过亿，宋依然认为，洛阳哈斯曼是合资企业中的 “最坏的例子”。 这个例子坏就坏在“管理”。宋振宁告诉记者，洛阳哈斯曼最主要的问题是“轮流执政”，即前4年中方担任董事长、美方担任总经理，4年后互换。 按照投资股比，美方是洛阳哈斯曼的控股方，在涉及重大投资决策的董事会中较有话事权，但董事长并不具体负责企业管理，日常的生产、经营均由总经理负责。 合资公司没有达到美方的预期，这种4年一轮换的合作体制，导致公司发展存在一定的不连续性，“甚至对部分客户造成了一定的流失”。 这还只是问题的一部分。“还有一些是管理权，这牵涉到市场的开发和占有率，”宋认为，一个刚刚在成立初期需要开发的市场，如果企业老是生产在合资企业刚建立的时候生产的产品，是无法最终占领市场的。而“要生产新的产品就要投资购买英格索兰的技术和品牌”，痛定思痛，英格索兰现在不仅把洛阳哈斯曼变成独资，而且要把所有的合资企业全部完成转变。 放下贵族架子 找到了症结的英格索兰似乎也找到了对未来的信心。 “我们现在在全球销售中，中国的份额是5%，大约4亿美金左右。我们希望在未来3年内，达到10亿美金。”英格索兰总裁汉肯充满自信。 市场面前人人平等。无论是刚刚成立的小公司，还是拥有百年历史的跨国企业。对于一个用了18年以及先入者的优势都没有实现的目标，如何能在3年内实现呢？ “我们现在在中国市场上所占的份额比较小，因为我们是各个领域的高端产品，与北美欧洲相比，中国这部分市场也比较小。但是，中国的增长潜力非常大，”宋对此表示乐观，“只要我们能完成前面所说的产品结构调整，我们的销售规模就可以达到这样的增长。” 与此同时，在销售上，英格索兰在中国也终于放下了其贵族的身份。在上海，汉肯告诉记者，其将在销售方式方面“要保持很大的灵活性，因为我们的客户在很多方面有很多不同。” 为了使其产品能在中国有更大的市场，汉肯提出了几种新的销售模式，“有时候客户需要某种设备但是不是经常使用，这种情况租赁就比较合理。另外一类客户需要经常使用，但是资金又不是特别多，那么对这个也一样要租赁，对另外一些客户他也要做比较，租赁还是银行都是需要成本的。在发展中国家很多用户希望贷款得到设备，这种情况租赁很重要。中国就是这样的情况，取得贷款来购买设备比较难。” 另外一种方式则近乎BOT模式，宋振宁给记者讲了一个美国的例子： 英格索兰发明了一种节能小型气轮发电机，在美国的一家医院采用了这种设备，但是医院并没有出钱购买，而是选择以电价95%的价格购买电力，同时购买热能来烧水，其价格相当于原来的80%。这样医院不但没出一分钱，反而还节约了成本。 英格索兰的收益在哪里呢？宋告诉记者，因为其节能气轮机的效率比传统的机器高一倍，因此医院付出的费用，即便扣除所有的费用，也足够英格索兰获得丰厚的收益。 宋告诉记者，这些销售模式——包括分期付款等——都将陆续登录中国。 这些新的销售模式的出现，无疑都是为了其3年翻一倍半的宏伟目标，那么英格索兰——这家全美最大的机械及设备制造商——能否如愿以偿、在中国复制其成功模式？
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