去美国才国际化吗

    罗兰贝格 朱伟

　　文/邓展

　　中国企业国际化是大势所趋，但盲目国际化很可能把企业拉入泥潭。

　　中国企业在国际化道路上常常陷入误区。

　　第一，本国企业因为本国市场的压迫到国外参与竞争。很多企业在国内市场没有什么需求的情况下进入海外市场，但并没有意识到怎么进入，进入之后怎么做。他进入之后可能一开始有一些利益可取，但是延续性很差，他做分析的时候更多地考虑今天的机会有多大，而并不是考虑作为竞争的回应可能面临的挑战有多大。

　　第二，遍地撒网或投机型的扩张。有的企业想把产品卖到市场上，于是几乎在所有的国家都设立了网点，所以基本上他只是遍地撒网式的扩张，实际上在投入和风险上都无法平衡。还有类似投机式的扩张。有些外国客户，实际上是亏损经营，他到中国跟中国的企业讲，愿意把自己卖给中国企业。也许他的品牌有一定的知名度，但是他给中国企业一个很短的时间，要求中国企业做出一定的回应来购买他，往往在可行性分析不到位的情况下，中国企业就对他进行收购，收购以后发现这往往是一个陷阱，甚至效果和想像的完全不同。

　　第三，一站式地进入美国行业竞争高度激烈的地域市场。很多中国企业，特别是高科技企业，认为只有到了美国才是国际化到了一个顶点。好像如果没有进入美国，他的国际化就打了折扣，不成功。往往这些企业特别是高科技企业，低估了美国市场竞争极度激烈的现象，即便进去以后，很多时候投资和经营不成功甚至打了水漂。

　　第四，一窝蜂式的进入一国一地市场。比如，家电市场。大家一窝蜂进去竞争，实际上是在国外打价格战，最后可能造成整个经营状况都不是很理想。

　　我们的建议是什么呢？

　　首先，只有在行业内已具有完善管理体制和相对竞争优势的企业才具备条件进行海外扩张，强调核心竞争力。通过分析自身能力结构和市场发展趋势，将企业核心竞争能力的培养和发挥融入海外经营的过程中去。比如，如果在当地建厂雇佣当地的工人，不能发挥成本经营的优势，说明在当地你的竞争能力是不能够发挥的，最终在经营方面很难复制在中国经营的核心竞争力，所以你可能要重新去研究应该怎么做。

　　第二，必须认清海外发展的状况，特别是自己与国外领先企业之间的差距，首先制订明晰的企业海外扩张战略。现在很多企业做竞争比较的时候，都是和国内的同行企业比，这是不对的。而是应该更注重在当地的竞争对手是谁，自己的优势是什么，可能面临的竞争阻碍是什么。还有对于所在国的政策、法规、工会等情况也要非常了解，才能够进入当地市场。

　　第三，强调执行力的培育和获取。企业应该根据自身资源能力的配置来进行扩张，在地域和进行方式上以渐进式为好，即便你是兼并收购也要通过小的兼并收购案进入一国市场，这样就能为你将来的发展进行一定的积累，这一点非常重要，可以尽量避免风险。而且要尽量积累经验，为自己下一步的扩张做好准备。同时建议企业能够通过内部培养、外部招聘以及实施海外机构人员本地化等战略形成国际化的经营团队，最终海外的经营要通过本地化来完成，这一点很重要。

　　最后还有一点建议，中国企业要积极善于获取政府和行业协会等机构的支持。举个例子，十多年前三星电子和LG等电子企业到中国进行扩张的时候，不是一窝蜂都到中国来竞争。对三星来讲他们的竞争对手更多的是西门子、NEC。他们首先通过行业协会协调进行招标。在这次进军中国的活动当中，产品最好的供应商和最具有价格优势的企业被选出来，然后跟外国的对手进行竞争，这样就能集一国之力在一个新的地域国家进行竞争，这个经验很值得中国企业学习。

　　本文根据罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总裁朱伟在第三届中国管理咨询高峰会上的演讲整理