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文 吴声
许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的
原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。
绩效管理VS绩效考核
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。
绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：
由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
绩效管理六步法
企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：
设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
田螺拍案
年终考核：花些小钱请专家
年终评估，特别是对中层的评估，不妨花些“小钱”，引入各方面的专家参与，给每位员工画一张真实的像。
在进行例行的内部评估的同时，为企业组建了一个“专家团”，由这些“外脑”对被评估者进行评估。这两部分合在一起，就是被评估者的最后考核结果。
很多经理人也许会问，聘请“外脑”做评估，作用到底有多大？归纳起来，它的作用有两点：首先是能避免企业经理人“近亲繁殖”效应。一般来说，很多经理人都是由本企业领导一手提拔的，因此传承了企业一贯的管理理念和执行方法，表现出上下级的管理思路极为一致。这样虽然能保证企业的相对稳定，但长此以往也会让企业缺乏创新力。一个不断开拓的企业最重要的是要能够吸取各种鲜活的思想，因此，让“外脑”参与评估，就是给经理人引入新的声音，新的思路。这样的评估更具“市场化”，能让经理人从中受益；其次，可以使评估更加公平、公正和有效。一般来说，企业老总对自己的“左膀右臂”并不一定十分的了解，特别是一些大型企业，如上述案例中的集团公司，是有着30亿元资产的上市公司，员工达1.2万人，几十家一级二级子公司遍布全国，老总自己都说“对下属了解不够，评断往往是浅层面的，因此有时难免带有主观臆想而有失公正”。借助“外脑”就可克服这一问题，因为“外脑”们对公司员工的认识都是“一张白纸”，故而得出的评断也许会客观一些。
具体做法是：
企业内部的评估。企业内部的评估是常规性的，有四部分组成，占考核的80%。
1.员工的自我评估。这部分有两项工作：要求每人写一份年度总结报告，陈述一年来的功过；做完一张试题问卷，根据各项试题要求自我评级打分。自测内容一般不计入总分值。
2.专业知识考试(占总分值20%)。由HR和企业部门领导出题，对职业知识和技能进行考核。比如销售经理，可以考他关于营销类的知识，销售技巧，团队建设等方面的问题，并按结果打分。
3.360度评估(占总分值15%)。由领导、下属、跨部门、客户等几方面综合意见汇总。
4.业绩与管理工作评估(占总分值45%)。业绩的完成量是评估中的一个重头，因此占据分数比例较高(30%)。它包括业绩指标完成情况(如销售额等)；管理工作评估(15%)，包括如团队带领能力，部门战略规划，员工培训内容，行政任务等。
借助“外脑”的评估。借助“外脑”进行评估是非常规性的，主要是通过综合性的面谈，得出被评估者的得分，该项得分占最后总考核结果的20%。
“外脑”一般由同行业内经验丰富的HR总监、同行业外企业相关部门的经理人、高级咨询管理顾问、心理职业测评专家等组成。被评估者与数名“外脑”进行面对面的交流，对“外脑”提出的问题进行“答辩”，企业的总经理、副总和部门总监可参与旁听。
面谈一般围绕团队建设、工作创新和横向沟通能力等内容展开。“外脑”们会根据被评估者的语言表述能力，逻辑思维能力、知识面、反映能力，以及气质与文化等给出评分。
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