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作者：田彦红编辑：杜爽
Hoshin Plan，传递目标的接力棒
绩效管理中的难点之一就是目标如何成功分解，从而让目标连贯不丢失。
金蝶用Hoshin Plan作为他们的目标分解工具。Hoshin Plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。
组织发展部经理Sean以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。
Kevin是Sean的绩效主管，Kevin接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的KPI关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。
“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。”Timon说。
而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通。而不是简单地派任务。”Timon认为，“为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
深圳研发中心某部门经理Stephens说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
个性化的考核标准
不同岗位承担了不同的职责，金蝶对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。
管理层考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。
“管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。”Timon说。
“对员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。”Sean说。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。金蝶有21项定性指标，其中行为／态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～4分，代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～4分，而不是9～10分时，也不能完全靠主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己8分，经理给了7分。如果员工不服，靠什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
辅导员工抓紧“接力棒”
如果考核时候再检查，错误已经犯过了无法纠正。因此过程需要检查和辅导。
“我们的过程管理包括：季度绩效回顾，经理半年中期述职，员工周总结和计划。”Timon表示，“当下属工作出现问题时，经理人有义务和责任辅导下属达到成绩效目标。”
在过程监控中，HR部门设置了一些监控点，包括部门目标是否分解下达；季度绩效回顾做了没做；考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈；考核结果是否进行了正态分布等。
员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾，对上一季度进行总结，并制订下季度工作计划。
当员工出现的问题时，要提供辅导措施。例如，客户服务部员工Marry，过去半月内有4个客户投诉她服务无礼，同事也觉得工作中她难于相处。部门经理和HR与她进行“诊断面谈”后发现她挫折和压力感很大，时间管理技能缺乏，从而才导致与客户交往过程中出现混乱，产生冲动。进一步分析发现，她相关在职培训还做得不够。之后，在经理的帮助下，她定下在未来一月内使客户投诉降到零的目标，同时减轻自己的压力感。为此，部门安排了一个同事在两周内给予她支持；HR部门帮助她进行心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急，以及两次减少压力的技能训练。一个月后，她的客户投诉率降到零。完成后，她写了一份反馈报告，提交给了主管和相关客户。
让终点线成为“活力曲线”
“赛跑时，每个人到达终点的时间不一样，就像冠军冲过终点时，终点线不可能是水平的，而是一条类似抛物线的曲线。对人的考核也是一样，如果大家到终点的结果都一样，就没有冠军冲刺终点的喜悦。”Timon说。
金蝶考核周期为半年一次，由本人自评、直接上级打分和间接上级审核三段组成，形成最终结果。为了让员工最后排列一定是一条“活力曲线”，金蝶要求对员工进行正态分布。所谓正态分布，就是按固定的比例，把员工分为不同的优劣等级。金蝶分5个等级，分别是ABCDE。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布，即获得A的为15%，B为30%，C为40%，D为10%，E为5%。这个比例是固定的。
员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应关系。因为“每个经理对于分数的衡量尺度不一样，可能一个经理打分都集中在9～10分，而另一个经理集中在7～8分，打分判断不出差距。因此我们强制按比例分级。”吕忠岗说，“实践表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效存在差距是必然，一般会呈现正态分布。”
正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能会获利。而获得低等级的，可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运。最为“残酷”的应用是获得E的5%将实行强制淘汰。“这个比例是固定的，在正态分布的部门中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。”Timon认为，强制淘汰似乎比较残酷，但其实对被淘汰者未必不是件好事。事实上，被淘汰者中多数人对工作感觉疲惫，失去信心，他们希望找到更适合自己的岗位。他们调查发现被淘汰者中超过70%的员工并不愿留在原岗位。“正态分布帮助他们下了决心。对这类员工，我们会为他(她)安排去处，如调换岗位，进行工作推荐等。进行这项工作时遇到的抵触情绪一般都不大。”
“汉堡包”沟通技法
“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
“经理人的沟通能力很重要，沟通的能力如果欠缺，反而起负面作用。”Timon认为。绩效面谈是HR重点检查的环节，金蝶要求经理人必须跟员工进行面对面绩效面谈，不能通过电话邮件或者网络。
“面谈有一定的步骤和技巧，很多经理人之所以不喜欢做绩效面谈，是因为对步骤和技巧把握不好。如果1小时可以完成有效沟通，他(她)花了5小时，而且还效果不佳，这样自然就不愿做了。”Timon表示，这方面HR部门会给经理人培训。
深圳研发中心某部门经理Stephens介绍说，在做绩效面谈时，首先应明确员工过去半年绩效目标达成情况与评估结果；然后，要对员工绩效中的闪光点进行重点激励；接着要跟员工就还存在的不足与改进方向进行明确；再探讨下一阶段工作目标。人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如不要对员工的考核结果直接加以判断，而应先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。Stephens说，要谈员工的问题时，可以用上“汉堡包法”，先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
(应企业要求，文中部分受访者使用其英文名。)
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